Le traditionnel système de management « command and control » peine à transmettre au plus grand nombre la vision des objectifs opérationnels, à encourager les bons comportements et à focaliser les énergies sur des activités créatrices de valeur. Est-ce qu'une poignée de cadres supérieurs peuvent réellement diffuser au niveau de l'exécution le sens de la stratégie ou inversement comprendre les milliers d'inefficiences incrustées à tous les étages de l'organisation qui freinent le déploiement de cette stratégie ?

Les organisations Lean ont comblé cette lacune en transformant le déploiement d'une stratégie comme un acte managérial quotidien :

• Les cadres dirigeants fixent le « nord absolu »,
• Les objectifs sont déclinés en cascades en descendant dans l'organisation et sont successivement ajustés avec la réalité opérationnelle qui est souvent porteuse d'opportunités plus que de contraintes,
• Les problèmes et les inefficiences sont identifiés comme autant de marges de manoeuvre,
• Contrairement aux approches classiques, cet exercice n'est pas annuel, mais itératif et journalier, dans le cadre d'une transformation continue.

C'est notre lot à tous, nous avons toujours plus de choses à faire que cela n'est possible, trop peu de ressources et trop de distractions potentielles qui nous détournent de l'objectif. Seul un exercice quotidien permet un ajustement permanent et très opérationnel des objectifs que nous nous fixons.

Trop c'est trop, un manager passe en moyenne 25 % de son temps sur sa messagerie. Après avoir mis en place les outils collaboratifs dernier cri, les entreprises devront elles en limiter l'usage ? la prise de conscience gagne les dirigeants d'entreprise. Ainsi, Atos tente d'interdire les mails internes, France Télécom bloque les mails en dehors des heures travaillées et Wolkswagen a décidé que les managers ne recevraient plus de mail sur leur smartphone après les heures de bureau. Limiter l'usage ne suffit pas, les managers doivent retrouver le chemin d'une communication plus structurée, moins chronophage et plus humaine :

• Réinstaurer le management de contact, comme les briefings d'équipe quotidiens où l'intérêt est porté sur la personne et son travail
• Limiter les échanges temps réel (chat, téléphone, mail) qui génère interruption et gaspillage pour favoriser les échanges asynchrones plus réfléchis et plus riches comme les points d'équipe
• Aller sur le terrain, pour reprendre contact avec la réalité, afin d'éviter le flux de ces informations remontantes (mails,reporting) qui génère perte de temps et incompréhension.

Encouragez les plus expérimentés à partager leurs connaissances, leurs idées, et leurs bonnes pratiques avec les plus jeunes. Mais gardez vous de lancer de grands programmes qui structurent dans le détail toutes ces relations, s’appuient sur un dispositif de gouvernance lourd et coûteux… pour des résultats souvent médiocres.

1. Revenez aux basics : challengez vos managers sur des objectifs de montée en compétence des équipes, encouragez les à aller sur le terrain pour accompagner leurs collaborateurs, s’intéresser à eux, les aider à résoudre leurs problèmes et qu’ils fassent de même avec leurs propres équipes.
2. Supprimez les lignes jaunes : ne considérez plus chaque problème, erreur ou retard comme un délit, mais plutôt comme une opportunité d’apprentissage,
3. Ne déléguez pas l’essentiel : ne confiez pas à des tiers le soin de former vos équipes sur des situations de travail spécifiques ; chargez vos experts de ces transferts de compétence, vous les valoriserez autant qu’ils valoriseront leur savoir.
4. Supprimez l’accessoire : encouragez le compagnonnage pour redonner de l’espace et du temps au management de contact ; cela permet de se détourner de l’accessoire, de supprimer l’inutile (mail, réunion, reporting).

Voici une nouvelle de Patrick Lencioni, vivante, facile à lire et fort instructive. L’auteur nous fait voyager dans le métro de San Francisco avec Andrew, PDG de Trinity Systems, et Charlie, mystérieux agent de nettoyage.

Dans « Thriller psychologique pour manager autrement » (Editions d’Organisation, 2006), Lencioni met en avant 5 tentations du manager que l’auteur considère fatales :

1. Focaliser son énergie à préserver sa position hiérarchique,
2. Etre obnubilé par la popularité,
3. Vouloir systématiquement prendre des décisions inattaquables, tendre vers l’infaillibilité,
4. Toujours rechercher l’harmonie dans la relation avec les collaborateurs,
5. Vouloir préserver son invulnérabilité.