Michel, Directeur Administratif et Financier, a la réputation d'être brillant, bosseur et bon manager... mais toujours débordé. Un matin, il arrive au bureau et trouve un dossier épais avec un post-it rose vif : "URGENT POUR TOI !" signé de la DG. Ce n'est pas la première fois qu'elle lui fait le coup mais là, c'est le dossier de trop.

Si vous êtes horrifié à chaque fois que vous ouvrez votre boîte mail, si vous n’arrivez pas à traiter votre déluge journalier de messages, si on vous sollicite trop souvent pour des réunions et si vous n’avez plus le temps de travailler sereinement, cet article n’est pas pour vous.

Il est destiné à ceux qui répondent immédiatement à chaque message, qui dorment avec leur Smartphone, qui vérifient leur mail en vacances toutes les heures, qui appellent sur notre portable plusieurs fois sans laisser de message et qui manipulent avec dextérité les invitations via les calendriers partagés.

Si vous êtes cette autre personne, alors cet article est pour vous, car nous avons énormément de choses à vous dire :

• Chaque fois que vous utilisez votre mail en vacances, vous nous culpabilisez un peu plus de ne pas le faire,
• Chaque fois que vous envoyez un email nous demandant si nous avons reçu l’email précédant, vous nous rendez fou,
• Chaque fois que vous nous demandez des chiffres ou des slides sur tel ou tel sujet dès que vous avez une préoccupation, nous avons des envies de meurtre.

Je vous rassure : en fait, nous n’avons jamais tué personne. Sauf peut-être une fois quand nous avons reçu un message transféré avec la mention « je n’ai pas le temps, peux-tu traiter !»

Nous avons pourtant essayé toutes les stratégies pour limiter votre influence, nous avons lu des bouquins entiers, fait intervenir des consultants, écrit des chartes de bonne conduite … mais rien n’y fait, tel l’hydre, quand nous pensons avoir coupé une tête neuf autres repoussent.

C’est pour cette raison que nous avons décidé de vous écrire, peut-être pour nous attendrir sur notre sort, et vous demander de l’aide :

• Unissons nos forces : Parlez-en à ceux avec lesquels vous interagissez le plus souvent et entendons-nous sur des règles simples pour restructurer et simplifier nos échanges d’informations en définissant des rites et des rythmes plus efficaces, mais moins stressants et chronophages.
• Le bonheur d’être déconnecté : Déconnectons de temps en temps nos différents appendices communicants. Nous savons qu’au début c’est vraiment difficile, mais vous apprécierez les bienfaits d’une tranquillité et d’une concentration accrues assez rapidement.
• Allez au contact : perdez du temps à venir nous voir, en fait le contact avec la réalité vous en fera gagner énormément, en plus nous aurons eu le plaisir de vous accueillir.

Le feed-back est l’outil le plus puissant pour développer nos compétences et celles des autres. Alors pourquoi crée t’il autant de souffrances quand nous le donnons ou le recevons ? Voici 57 secondes de conseils pour réaliser un feed-back avec bonheur :

• Soyez direct et décomplexé : il est préférable d’être direct plutôt que diplomatique. Évitez la pratique trop commune de mélanger des messages positifs et négatifs type sandwich une bonne nouvelle, suivie par de mauvaises nouvelles, en terminant avec de bonnes nouvelles.
• Dite pourquoi : un feed-back est engendré par un écart ou une convergence entre un enjeu opérationnel et la réalité. Prenez le temps d’expliquer pourquoi cet enjeu est critique pour l’entreprise ou l’équipe.
• Soyez précis : décrivez le comportement spécifique à renforcer, changer ou stopper. Illustrez vos propos par des exemples pour permettre à votre interlocuteur de mieux comprendre.
• Faites-le souvent : personne n’aime les douches froides ou trop chaudes, il est mieux accueilli s'il est réalisé en situation, et donnera plus d’opportunités à votre interlocuteur d’être valorisé ou de s’améliorer.
• Soyez positif en toute circonstance : un feed-back n’est pas une critique, mais bien une opportunité de valorisation ou d’amélioration, inutile d’être crispé ou négatif.
• Faites en la promotion : votre interlocuteur a certainement des choses à dire à vous et à d'autres. Encouragez le à faire des feed-backs en la briefant sur les bonnes pratiques. Elle n'en recevra que mieux le feed-back des autres !

Dès la sortie de son école, Louis avait intégré une entreprise en ayant le privilège de suivre le parcours « cadre dirigeant ». Tout le monde disait de lui qu’il était doué, ses supérieurs le sollicitaient souvent pour sa capacité à résoudre les problèmes complexes et le plaçaient au-dessus du lot parmi ses collègues. S’il avait bien des qualités notoires, ses équipes ne cachaient pas qu’il était difficile de travailler avec lui, et la liste des membres de son équipe qui se sont succédé était longue. Après avoir contourné le problème pendant bien des années, les circonstances ont fait qu’un conflit violent a finalement éclaté…

La suite de l’histoire n’a pas d’importance, la question est de savoir combien de jeunes managers nous devons sacrifier, combien d’équipes nous devons laisser dans le mal être et quelle performance réelle nous voulons obtenir de nos équipes.

Tous les grands leaders affirment que le succès et la performance durables qu’ils obtiennent sont le résultat d’un travail d’équipe, mais quelles sont les clefs qu’ils nous enseignent :

• Créer la confiance : être authentique, établir une communication transparente et pratiquer le feed-back, passer du temps à développer les compétences et favoriser le succès des autres.
• Accélérer la collaboration : animer le débat, refuser l’harmonie molle, développer la capacité des autres à résoudre les problèmes.
• Engager : favoriser la décision en autorisant les erreurs et la remise en cause, mais pousser l’équipe à finaliser les sujets en cours et à respecter les délais.
• Responsabiliser : rendre visuels les engagements, favoriser l’auto-responsabilisation des équipes, développer la capacité des autres à réaliser des feed-backs sur les comportements non productifs.
• Focus performance : construire des outils de mesure des  progrès, aller sur le terrain, valoriser les résultats durables. Les membres de l’équipe se focalisent naturellement sur ce qui a de l’importance pour la hiérarchie.

Devenir un mauvais manager n’est pas si simple, mais avec de la détermination et de l’entraînement, ce Graal est accessible à tous. C’est avec beaucoup d’humilité que j’ai tenté de décrire les 5 pistes à travailler pour atteindre cet ambitieux objectif :

• Démontrer votre ambition : favorisez votre performance individuelle quitte à sacrifier la performance de l’équipe et de l’entreprise ;
• Renforcer sa popularité : prenez toujours la décision la plus populaire, les actions difficiles peuvent toujours attendre votre successeur ;
• Être inattaquable : recherchez la solution la plus sûre pour vous, recherchez la certitude quitte à ne pas agir ;
• Favoriser l’harmonie : organisez vos réunions pour obtenir un consensus, favorisez l’entente et la pensée unique, interdisez le conflit et le désaccord ;
• Augmenter son influence : Limitez le temps passé avec vos équipes pour travailler vos réseaux dans les hautes sphères, choisissez vos réunions en fonction de l’influence des participants.