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Performance opérationnelle et Innovation participative : les opérationnels en première ligne

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performance opérationnelle et innovation participative

Comment améliorer les conditions de travail et la performance opérationnelle de l’organisation tout en valorisant les salariés ? “En privilégiant les innovations issues du terrain” répondent de plus en plus d’entreprises :

  • Le plan Vigipirate est lancé… Les 15 000 poubelles du métro parisien doivent être fermées. Cette opération qui prenait jusque-là trois jours, se déroule désormais en une heure. A l’origine de ce progrès, une idée ingénieuse des techniciens chargés de cette mission : la fermeture Eclair des réceptacles à déchets. Simple, mais il fallait y penser ! Aujourd’hui, cette innovation permet à la RATP non seulement un gain de temps important, mais aussi une amélioration de la performance et des conditions de travail de ses salariés,
  • L’entreprise Delphi, premier fabricant d’équipements automobiles dans le monde, a fait une économie de plus de 3,5 millions d’euros… grâce à un petit morceau d’acier. Il a suffit de quelques heures à l’un de ses salariés pour améliorer le mouvement des cylindres des machines et faire cesser les nombreux incidents qui émaillaient le fonctionnement de l’entreprise… Une trouvaille qui avait échappé aux services de maintenance,
  • Chez Accor, sur 20 000 idées proposées, un peu plus de 7000 idées sont acceptées et mises en œuvre chaque année,
  • Chez Renault, le nombre d’idées appliquées par individu est passé de 2 en moyenne en 1995 à plus de 6 en 2004 générant des économies atteignant jusqu’a 56M€ en un an.

Exemples terrain à l’appui, jusqu’à 80% des idées d’innovation viennent des opérationnels, ceux-là mêmes que la majorité des entreprises ne prennent pas la peine d’écouter…

Loin d’une recherche de rentabilité à court terme, l’innovation participative exige un climat de confiance qui permette aux opérationnels de s’exprimer. Eux seuls sont détenteurs des “secrets” du terrain. Au final, la démarche se révèle souvent un moyen efficace de créer de la valeur ajoutée, tout en effectuant des économies conséquentes.

Alors ayez une préoccupation forte, rendez les idées contagieuses…

(Source : Revue de la qualité de vie au travail – Bimestriel n°303; pour consulter ce numéro, cliquez ici)

Lean Management: “Le Lean m’a Tuer…”

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« …suppression d’ici trois ans 1.167 emplois dans les magasins. Cette restructuration, mise en place par la méthode Lean management, …, vise sous couvert de l’amélioration des conditions de travail à réduire les effectifs pour accroître la rentabilité du modèle économique. »

 

« La dangerosité principale du Lean Management concerne donc l’emploi, et découle de cette recherche de dégraissage des équipes. »

 

« Le Lean Management porte ainsi atteinte aux conditions de travail dans l’entreprise. »

Le Lean Management n’a pas bonne presse.

Posons nous 3 questions pour essayer de comprendre les dérives du Lean Management et les remèdes possibles.

1/ Quel est le but du Lean Management ?

  • Redonner à l’Homme le sens de son travail ;
  • Supprimer ce qui l’empêche de travailler dans de bonnes conditions ;
  • Mettre en évidence les difficultés et apprendre à les résoudre en équipes.

2/ Pourquoi cela ne marche pas ?

  • Les mises en œuvre sont souvent productivistes et les principaux critères ne sont que financiers ;
  • Les équipes sont faussement impliquées, l’objectif est d’imposer une méthode de travail ;
  • Le manque de compréhension crée des tensions sur les Hommes et les organisations.

3/ Comment faire ?

  • Affirmer ce que l’on fait : il ne faut pas avancer masqué, ni avoir peur d’affirmer que l’on mène une démarche de performance ;
  • Expliquer pourquoi on le fait : les objectifs doivent être clairs, la méthode doit être expliquée, les règles du jeu doivent être définies ;
  • Rester au contact : ce sont les personnes de terrain qui connaissent leur métier et qui sont à même d’améliorer durablement la performance de leur travail.
Projet d'amélioration

Lean Management : revenir aux sources c’est l’adopter

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En France, le Lean Management est de plus en plus critiqué… parfois à raison, mais souvent pour de mauvaises raisons ! C’est avant tout la manière d’aborder le Lean qui est en cause et le réduire à une nouvelle technique productiviste est la meilleure manière pour échouer.

Retrouvez nous sur Economie Matin et sur le site IndiceRH

 

 

 

Kanban anderson

Lean Management – La méthode Kanban, testée et approuvée dans les systèmes d’information

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Kanban_andersonVous cherchez un retour d’expérience pratique sur le système Kanban appliqué à un processus de développement : lisez “Kanban, Successful Evolutionary Change for Your Technology Business” de David Anderson. Ce livre, facile à lire bien que très riche, puise sa force dans son pragmatisme et ses exemples concrets : ça sent bon l’histoire vécue ! Le plaidoyer est parfois un peu trop partial avec des phrases du type “it works because its Kanban, because it just does…”, mais c’est un petit pêché qu’on pardonnera volontiers à son auteur.

 

De quoi s’agit-il ? Le kanban est une approche qui permet d’éviter certains travers du développement de type “waterfall”. Par exemple, la séquentialisation des activités et la lourdeur des versions retardent la livraison de la valeur au client final et rendent toute évolution dans les priorités très pénalisante. Le kanban repose sur la limitation du travail en cours à chaque étape du processus de développement. David Anderson explique, exemples à l’appui, la puissance d’un système en flux tiré dans un processus de développement IT. Il tire de son expérience plusieurs enseignements.

Tout d’abord, il recommande trois principes fondateurs :

  • Commencez par un périmètre que vous maîtrisez : ne cherchez pas à optimiser un processus que vous ne connaissez pas suffisamment ou qui n’existe tout simplement pas tant il est aléatoire;
  • Acceptez de faire évoluer les choses progressivement : le système Kanban, sous ses airs simples, est une mécanique extrêmement fine qui bouscule les pratiques opérationnelles et managériales. Le temps est donc votre allié;
  • Respectez le processus en place comme les rôles, missions et titres de ses acteurs : tout imparfait qu’il est, le processus sur lequel vous allez travailler a produit un écosystème cohérent. L’enjeu du Kanban est de faire évoluer le flux de production : il n’est pas nécessaire de bouleverser l’organisation en place.

Ces précautions connues, il détaille les 5 propriétés clés d’un système Kanban :

  • Visualiser le flux : dans un processus d’ingénierie, notamment logiciel, une grande partie du flux d’information entre acteurs est dématérialisée, ce qui nous empêche de voir où sont les problèmes. En rendant le flux visible, on rend évident pour tous les travers du processus : goulets d’étranglement, défauts, problèmes,…
  • Limiter les travaux en cours : ce n’est pas en cumulant les évolutions ou les corrections simultanées que vous allez améliorer la qualité et le respect des délais. Plus vous limitez les encours, plus vite les travaux entamés aboutissent : la valeur est délivrée plus rapidement au client, il est plus aisé de revoir les priorités sur les travaux non entamés sans perturber le système (nous avons tous expérimenté une fois que revoir les priorités sur les travaux en cours vire vite au cauchemard),… La mise en place d’un flux tiré est le moyen le plus sûr de limiter les encours.
  • Gérer le flux : l’enjeu est de prendre des mesures pour contrôler les délais à chaque étape et la rapidité de transfert d’une étape à une autre. L’enjeu est d’accélérer progressivement le flux pour délivrer la valeur plus vite.
  • Expliciter les règles du processus : difficile de travailler sur un processus non formalisé. Cette formalisation doit permettre d’éclairer les pratiques en cours et servir de référentiel objectif pour faire évoluer ces pratiques.
  • Améliorer en mode collaboratif et avec méthode : l’enjeu est de traiter les ressources “goulets” et la variabilité dans le processus en s’interrogeant sur la limite des encours souhaitables à chaque étape. Anderson suggère d’utiliser 3 méthodes scientifiques : la Théorie des Contraintes, la Théorie de la Connaissance Approfondie (une étude sur la variabilité et ses impacts sur un processus) et le Lean Management (la chasse au gaspillages). Ces méthodes permettent d’anticiper les impacts d’une évolution sur le processus étudié : en la matière, mieux vaut des bases solides que l’improvisation des talents.

Un bémol pour terminer : Anderson insiste peu, voire pas, sur l’importance de la dimension managériale dans le bon fonctionnement d’un système Kanban. Or la dynamique de transformation des postures et pratiques managériales est bien un facteur clé de résussite dans la durée : pas facile pour un manager d’accepter que tous les problèmes soient rendus visibles, qu’il ne faut pas lancer trop de choses en même temps alors que la pression est forte (métier, DSI),…
Une erreur est avant tout une opportunité d’amélioration ! David a ajouté dans son blog d’avril 2012 une sixième propriété clé : le leadership. Il n’est jamais trop tard pour mieux faire…

Lean manufacturing : Lean stock ou S&OP ?

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Lean ManufacturingPourquoi mettre en opposition la gestion lean des stocks et le processus de pilotage S&OP (ou PIC : Plan industriel et commercial en français) ? Car au fil des rencontres et des projets nous sommes souvent confrontés à deux mondes qui se parlent assez peu. Et c’est dommageable…

Rappelons les objectifs de la gestion lean des stocks : tirer la production (ou les approvisionnements) directement par les commandes des clients, tendre le flux au maximum en visant le stock 0, supprimer les gaspillages, raccourcir les délais des différentes étapes et mettre en place une culture de la mesure factuelle suivie d’actions qui permettent de réduire au plus juste les variations et les défauts.

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