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Communiquer positivement pour renforcer la crédibilité des managers et la confiance des équipes

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ENJEUXcommuniquer positivement

Face à des changements nombreux : nouvelle régionalisation, nouveau service client, augmentation de 30% des effectifs de jeunes embauchés d’ici 4 ans, les managers doivent communiquer positivement sur ces transformations et créer la confiance de leur équipe dans ces nouvelles orientations.

DÉMARCHE

  • L’ensemble de la ligne managériale formée, du manager de proximité aux membres du CODIR, afin que les 600 managers impliqués aient le même référentiel pour communiquer positivement.
  • Un format d’animation innovant : un fil rouge basé sur des extraits du film Invictus pour illustrer les messages clés et inspirer les participants et 80% de mises en situation.
  • Un parcours de montée en compétence sur 2 mois, cadencé par des ateliers de retour d’expérience et des challenges terrain afin d’expérimenter de nouvelles pratiques.
  • Un dispositif de feed-back organisé entre pairs afin de progresser collectivement vers une communication authentique et constructive.

RÉSULTATS

  • 600 managers formés
  • 90% des participants très satisfaits
  • Un retour d’expérience des participants qui prouve la mise en œuvre des principes clés sur le terrain

Transformation des organisations: Réorganiser et manager une équipe CRM B2C

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equipe crm

ENJEUX

Un leader du secteur de l’hôtellerie fait appel à Oryx pour un projet transverse impliquant des transformation profonde de son organisation.

L’équipe CRM B2C nouvellement créée depuis 1 an se lance dans la mise en place de 2 piliers de son système d’information : la base de données client internationale et une automatisation du push d’offres multi-canal aux clients.
Un besoin d’organisation et de gouvernance sur 90 pays est identifié.
Cependant l’entreprise souffre :

  • D’une communication existante mais sans adhésion des autres départements
  • Des résultats, pourtant tangibles, remis en cause par la société
  • Pour la première fois les départements doivent accepter de travailler sur un projet transverse amené par un autre département

DEMARCHE

  • Clarification, solidification et validation de la vision
  • Mise en place de méthodes de gouvernances
  • Mise en place d’un plan de communication sur tous les niveaux de la société
  • Travail sur l’humain à l’intérieur de l’équipe CRM
  • Vente d’un excellent résultat du laboratoire marketing client

RÉSULTATS

  • Une vision clarifiée est validée et communiquée
  • Une nouvelle organisation est mise en place permettant une meilleure reconnaissance dans la société
  • Une communication continue supportant le changement est en place
  • Un travail sur les équipes a permis une meilleure fusion des objectifs et des aspirations de chacun

Déployer une Lean Supply Chain

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Lean supply chain

ENJEUX

Dans un marché très compétitif et en crise, un des leaders mondiaux de la production et vente de bateaux veut accélérer les délais de production et de livraison vers ses clients de produits tout en réduisant ses coûts et ses stocks.

DEMARCHE

  • Séminaire CODIR pour évaluer les avantages et contraintes d’une Lean supply chain et élaborer le plan de marche (vision) incluant les services clients,  la logistique et les usines du groupe
  • Ingénierie du kit de déploiement intégrant
  • Démarche de déploiement et dispositif de pilotage
  • Choix des standards managériaux
  • 1 Parcours de professionnalisation (managers)
  • Pilotage des chantiers d’améliorations (stock, réseau logistique, schéma industriel, achats matières et composants,…)
  • Recrutement, formation et coaching des managers de la nouvelle supply chain

RÉSULTATS

  • Schéma logistique revu (2 entrepôts changés et optimisés)
  • Schéma industriel revu (3 usines revues et optimisées, 1 fermée)
  • Temps de traversée réduit de 8 semaines à 5 jours
  • Équipe Supply chain opérationnelle
  • Panel achat optimisé

Lean manufacturing : Accompagner la transformation post-acquisition

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Lean manufacturing

ENJEUX

Une entreprise du secteur agro-alimentaire veut sécuriser l’atteinte de ses objectifs de développement à 3 ans suite à l’acquisition de la société par un fonds d’investissement. Pour accompagner cette transformation, elle décide de capitaliser et déployer son système de production fondé sur les précepte du Lean manufacturing .

DEMARCHE

  • Séminaire des Top managers pour définir les jalons et les attendus du projet de transformation.
  • Formation et accompagnement des animateurs en interne
  • Déploiement par vague et par site sur 2 ans

RESULTATS

  • Vision partagée par l’ensemble des managers
  • 4 % de marge de coûts directs gagnés en 24 mois
  • Un plan d’acquisition sécurisé

Lancer un programme d’excellence opérationnelle

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excellence opérationnelle

ENJEUX

Un des leaders de l’énergie veut lancer dans un délai bref un programme d’excellence opérationnelle pour développer une culture de groupe, privilégier une approche industrielle (méthodes/outils) et contribuer à court terme aux objectifs financiers, opérationnels et RSE du Groupe. Le Lean Six Sigma constitue un des piliers du programme

DEMARCHE

  • Définition de la vision (charte programme)
  • Construction du cadre méthodologique (démarche, outils, cursus d’apprentissage, offre de coaching)
  • Construction de la trajectoire de mise en œuvre de l’excellence opérationnelle au sein des différentes entités du groupe en France
  • Construction du dispositif de gouvernance du programme
  • Formation et coaching de comités directeurs (Lean Leaders), chefs de projet (projets Lean Six Sigma), managers opérationnels et pilotes de processus (amélioration continue de la performance) pour les entités du Groupe en France

RESULTATS

  • Atteinte des objectifs de contribution du programme d’excellence opérationnelle à l’amélioration de l’Ebitda du Groupe
  • Plus de 100 chefs de projet, 3000 managers et 1000 opérationnels formés et ayant participé à au moins un projet
  • Plus de 100 projets réalisés
  • Création d’un module de formation dans le cadre de l’Université du Management du Groupe (hauts potentiels)