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Lean supply chain : construire le leader Européen de la logistique e-commerce

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Lean supply chain

ENJEUX

Un acteur majeur de la logistique a l’ambition de devenir le leader européen sur le e-commerce. Cette stratégie passe par un programme d’acquisition ambitieux. Suite au rachat de plusieurs sociétés, la société souhaite lancer un programme de transformation Lean permettant :

  • La construction d’une ADN managériale commune
  • La mise en place de la performance sur le terrain au travers d’action ciblée autour de la lean supply chain
  • La mise en place de l’architecture des marques
  • La transformation des équipes et méthodes de ventes
  • La transformation du processus d’intégration client
  • Une harmonisation des SI, Méthode et standard d’exploitation

DEMARCHE

  • Audit et inventaire des actions en cours pour éviter la rupture
  • Séminaire d’engagement avec tous les managers (70)
  • Mise en place d’une gestion du changement opérationnelle
  • Ateliers de ciblage sur les organisation à transformer et lancement des projets internes
  • Projets Lean sur les processus clés défaillants pour résultat immédiats
  • Construction des programmes de professionnalisation des managers

RESULTATS

  • Structure des marques et force de vente associée en place
  • Des parcours d’apprentissage pour manager et opérationnels (150 managers et Hommes clés formés)
  • 7 ateliers de transformation réalisés
  • 6 projets Lean exécutés avec résultat court-terme

Lancer un programme d’excellence opérationnelle dans une banque de détail

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BanqueENJEUX

Pour faire face à la pression concurrentielle sur ses activités de crédit, la direction d’une grande banque française lance un programme d’excellence opérationnelle.
Au-delà d’une simple réduction des coûts, la direction générale décide de lancer un programme de transformation des pratiques managériales autant que des processus opérationnels.

DEMARCHE

  • Séminaire de formalisation de la vision sur la performance opérationnelle
  • Evaluation de la maturité des équipes et des managers
  • Construction du plan de déploiement et du système de pilotage
  • Pilote validant la démarche et assurant des victoires rapides
  • Formation des managers et agents du changement
  • Déploiement par vague de 12 semaines
  • Pérennisation des acquis (standards managériaux, outils, formations, …)

RESULTATS

  • Atteinte des objectifs opérationnels
  • Plus de 10 chefs de projet, 50 managers et 500 opérationnels formés et ayant participé à au moins un projet
  • Plus de 30 projets réalisés

Améliorer la performance opérationnelle d’un réseau logistique européen

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Lean Supply Chain

ENJEUX

Les clients-clés d’un leader mondial sur des produits de grande consommation poussent vers une homogénéisation du service rendu en Europe. Les investissements techniques locaux et les coûts logistiques liés ne font qu’augmenter année après année

  • 18 entrepôts internes ou externes en Europe
  • Des processus et des performances très hétérogènes
  • Certaines demandes clients sont ingérables localement
  • Les transport locaux sont peu performants et qualitatifs

L’entreprise décide de lancer un plan de transformation pour améliorer sa performance opérationnelle.

Le Lean Supply Chain a permis de lancer cette dynamique de transformation et atteindre les résultats souhaités :

DEMARCHE

  • Construction d’un nouveau réseau logistique européen basé sur 2 hubs internationaux et 7 entrepôts régionaux pour les pays sous douane ou trop distants
  • Contractualisation régionale avec des transporteurs répondant aux critères de qualité, de traçabilité et de coût
  • Mise en place d’indicateurs de suivi des coûts et des performances transparents

RÉSULTATS

  • 90% des entrepôts changés ou centralisés en 3 ans
  • Réduction des coûts de 1 point des ventes nettes IFRS
  • Tous les processus clients sont déployables
  • La qualité est améliorée et homogène

Déployer le Lean manufacturing dans les ateliers de maintenance d’un acteur du service public

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Lean manufacturing

ENJEUX

Une société de transport publique lance un programme de modernisation, en s’appuyant sur les approches Lean manufacturing, avec 3 objectifs clés :

  • Améliorer les temps industriels des ateliers de maintenance
  • Contribuer à la pérennité des ateliers en améliorant les performances industrielles
  • Améliorer la motivation des équipes en les initiant aux actions de progrès en mode collaboratif

DEMARCHE

  • Reengineering des ateliers équipements sur 4 sites.
  • Réduire les temps industriels et déployer le plan de mise en pratique des concepts Lean
  • Coaching du projet et central et auprès des directions site
  • Accompagnement du changement sur 3 ans
  • Création d’un référentiel de progrès
  • Réalisation d’audit des ateliers industriels de 16 ateliers
  • Cadrage stratégique au niveau de la direction générale et des sites
  • Élaboration d’une roadmap complète incluant la refonte de la Supply Chain amont
  • Initiative pilote de gestion par la chaîne critique (TOC- Théorie des contraintes) sur une chaîne avion
  • Réalisation de Formations actions (3 niveaux) adaptées à la population et au métier
  • Mise en place d’un programme de certification interne
  • Accompagnement sur les projets sensibles

RÉSULTATS

  • Réductions de temps industriels sur les sites de 10 à 50 %
  • Initiation et Culturation aux pratiques du Lean
  • Restructuration de la planification MRO-MCO

Conduite du changement dans le cadre d’un déploiement SAP

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conduite du changement

ENJEUX

Une entreprise de grande consommation leader dans le secteur agro-alimentaire a lancé un programme de transformation (périmètre : supply chain, finance), en s’appuyant notamment sur la mise en place de SAP. Les délais de mise en oeuvre du nouveau système sont très courts : il y a un risque important de non acceptation du changement par les équipes.

L’enjeux est donc d’engager les acteurs dans la dynamique de changement en s’appuyant sur :

  • Un modèle éprouvé (Kotter),
  • Un positionnement clair des managers comme moteurs de la transformation,
  • Une mise en action de tous les participants.

DEMARCHE

  • Co-construction des messages avec les responsables du client (opérationnels et RH)
  • Animation d’ateliers (1,5 jours) permettant, au travers d’exercices structurés, visuels et « amusants » :
    • Le partage des enjeux
    • La co-construction de plan d’actions à toutes les étapes du changement
  • Suivi et appui aux actions décidés

RESULTATS

  • 30 managers formés
  • 100 personnes directement engagées sur les actions
  • Taux de satisfaction post-installation supérieur à 90%