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Collaborer à distance : pour quoi faire ?

Dans son livre Lessons from Mars: How One Global Company Cracked the Code on High Performance Collaboration and Teamwork (John Hunt Publishing, 2017), Carlos Valdes-Dapena aborde un thème qui a été au cœur de la réflexion sur la performance des équipes chez Mars : la collaboration.

 

  • Sur quoi faut-il collaborer et sur quoi ne le faut-il pas ?
  • Qui devrait collaborer avec qui ?
  • Quels sont les modes de collaboration les mieux adaptés à la situation ?

Collaborer n’est pas toujours la meilleure solution

Ces questions sont particulièrement pertinentes dans un contexte de management à distance. La période de confinement a montré à quel point la collaboration à distance demande de l’énergie pour faire fonctionner la dynamique de groupe. Elles devraient s’imposer dès le départ à toutes les équipes pour leur éviter des réunions qui ressemblent plus à des manifestations tellement il y a de participants, des ateliers de travail auxquels contribuent activement la moitié des personnes présentes,… OK pour collaborer, mais encore faut-il que ce soit pour créer de la valeur pour le client, pour l’entreprise, pour l’équipe (apprentissage) et pour chaque participant (interaction sociale positive).

Il faut choisir ses combats :

  • Que faut-il faire tous ensemble ?
  • Que faut-il faire en sous-groupe et avec qui ?
  • Que faut-il faire individuellement ?

Les réponses à ces questions résultent de choix d’équipe. Deux équipes avec le même périmètre feront des choix différents. Et ce qui se vit et se joue en équipe pour faire ces choix (le processus) est aussi, voire plus important que les choix eux-mêmes (le contenu). Le processus en dit long sur le niveau de confiance, d’autonomie, d’engagement, de responsabilité des acteurs et in fine sur leur capacité à travailler ensemble.

3 clés de la collaboration : clarté, intention, discipline

Pour bien collaborer, Carlos Valdes-Dapena a identifié 3 ingrédients clés :

  • La clarté : Pourquoi le sujet nécessite absolument une collaboration ? Est-il au cœur de la mission de l’équipe ?
  • L’intention : Qu’est-ce que chacun compte apporter à l’équipe et attend de ses pairs pour que le résultat soit exceptionnel ? Qu’est-ce qui motive chacun sur le sujet à traiter et qui fera que nous prendrons du plaisir à travailler ensemble ?
  • La disciplin : Comment allons-nous travailler pour être efficaces et efficients, pour que nous apprenions de nos succès et erreurs, pour que chacun sorte grandi de cette collaboration ?

Concernant la clarté, la distanciation n’introduit pas de différence particulière. Si ce n’est que, au fil du temps, elle pousse les équipes à collaborer sur le strict nécessaire. Si au début certaines équipes chargent la barque avec beaucoup de sujets, elles finissent plus ou moins rapidement à faire le ménage. Quand j’ai participé à 2 ateliers de travail en équipe et une réunion de coordination dans la journée, j’ai les yeux qui piquent, le dos en vrac et le réservoir d’énergie dans le rouge. Le risque est alors que la collaboration se réduise dangereusement : c’est un point de vigilance pour le manager.

Quant à l’intention, la distanciation appelle une remarque. Comme nous nous voyons moins, le sentiment d’appartenance est plus compliqué à développer et maintenir. Etre intégré à un groupe de travail participe à accroître ce sentiment d’appartenance. En être exclus peut déstabiliser certaines personnes qui trouveront toujours une bonne raison de justifier leur présence. Le manager a un rôle important de régulation au départ pour utiliser au mieux l’énergie du groupe en trouvant le meilleur équilibre (toujours très instable) entre efficience et socialisation.

La discipline est la clé du succès d’une collaboration à distance réussie. Rien ne doit être laissé au hasard : processus, timing, format (synchrone / asynchrone, distanciel / présentiel, outils, techniques d’animation…), outils,… sans oublier le contrat relationnel (écoute, respect du timing,…) pour que chacun adopte la bonne posture au bénéfice de tous. En présentiel, tous ces éléments sont importants mais l’ajustement est plus aisé si un grain de sable vient s’insérer dans la mécanique (sauf en très grand groupe évidemment). A distance, un problème de partage de document, de visio, une séquence d’échanges où on a omis de donner la parole à chacun de manière équitable,… amènent un désengagement, des frustrations beaucoup plus rapidement.

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

7 clés pour ajuster le besoin en management d’une équipe

Quel est le besoin en management de mon équipe ? A partir de quand ai-je franchi la ligne jaune du micro-management ? S’il y avait une réponse simple, nous n’en serions pas à nous poser la question si souvent. Et la question est d’autant plus difficile à aborder dans un contexte de management à distance, avec le risque de “perdre le contrôle”.

7 critères d’ajustement

La réponse dépend bien sûr du niveau de complexité de votre environnement et système de fonctionnement existant. Elle varie également d’un collaborateur à un autre. Éric Delavallée, spécialiste en transformation des organisation, propose 7 critères d’analyse (Savoir décrypter les organisations – L’intelligence organisationnelle au service de la performance de l’entreprise. 2017, Maxima) :

  • Le degré de formalisation et de standardisation,
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe,
  • La localisation de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux),
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement,
  • Le niveau et l’homogénéité des compétences au sein de votre équipe,
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs,
  • Le poids du reporting.

En fonction de ces différents paramètres, nous pouvons évaluer et ajuster le besoin en management pour que l’équipe délivre, apprenne, améliore ses modes de fonctionnement, développe son autonomie… Et prenne du plaisir à réussir ensemble.

Il y a un autre facteur important à prendre en compte : nous-même, notre style de leadership. De quel niveau de contrôle et de certitude avons-nous besoin pour être dans notre zone de confort, notamment quand les choses commencent à se tendre? Jusqu’où sommes-nous prêt à nous aventurer en dehors de cette zone de confort pour alléger l’intensité managériale et développer l’autonomie de notre équipe ? Après tout, l’autonomie se donne autant qu’elle se prend.

Besoin en management à distance

Certes cette réflexion sur le besoin en management vaut pour tout manager. Dans un contexte de management à distance, elle mérite qu’on s’y arrête un peu plus longtemps. Car le manager est encore plus tiraillé entre les risques de micro-management, de perte de lien et de désorganisation de l’équipe. Reprenons les 7 critères.

  • Le degré de formalisation et de standardisation de votre organisation. Plus il est fort, moins l’équipe aura besoin d’échanger pour caler ses modes de fonctionnement. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout standardiser et que les règles et principes remplacent les échanges ! Dans un contexte “à distance”, il est particulièrement utile de caler certains processus relationnels : comment on demande de l’aide sans perturber le travail des autres, quels sont nos rituels de coordination et de socialisation,…
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe. Si le travail induit des relations intenses entre les membres de l’équipe (ex : équipe de développement informatique), l’animation s’en trouve facilitée. Dans le cas contraire (ex : force de vente), le manager doit trouver avec son équipe les moyens de partager l’information et le savoir-faire, s’entraider, mieux se connaître,…
  • La localisation des membres de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux). L’intensité de l’animation requise n’est pas proportionnelle à la distance physique pour avoir une équipe performante. Un département peut avoir plus d’impact qu’un continent ! Et les situations souvent les plus compliquées à gérer sont les équipes multi-sites avec plusieurs personnes sur quelques sites et des électrons libres et non les équipes où tout le monde est en télétravail.
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement. Il est nécessaire de définir le système de captage et de partage d’information pour remonter les signes d’évolution et les moyens, analyser ces informations et décider. En présentiel, les échanges informels participent de manière importante à la perception des signaux faibles.
  • Le niveau et le degré d’homogénéité des compétences au sein de votre équipe. L’hétérogénéité des compétences nécessite une intensification des mécaniques d’entraide, ce qui a un impact sur la planification des travaux mais également sur les jeux de pouvoir au sein de l’équipe.
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs. Encore plus qu’en présentiel, le manager a intérêt d’échanger avec chaque collaborateur sur leurs besoins mutuels d’échange (ceux du collaborateur ET les siens). La perception de l’autonomie est éminemment personnelle : certains ont besoin d’échanger beaucoup sans avoir le sentiment de perdre en autonomie quand d’autres conçoivent l’autonomie comme une indépendance plus marquée.
  • Le poids du reporting dans votre organisation. Si la culture du reporting est forte, le manager à distance doit dépenser moins d’énergie pour capter l’information dont il a besoin. Encore une fois, cela ne veut pas dire que le reporting doit être omniprésent et omnipotent. Tout est une question de dosage !

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

Formation “Manager à distance” – Wébinaire découverte 24/11/2020 à 18h

Venez découvrir notre formation “Manager à distance” que nous avons conçue avec SF Conseil (1h de wébinaire le 24/11/20 à 18h). Vous vivrez une des séquences de la formation, pour en apprécier la dynamique, l’approche pédagogique et l’animation… et (re)découvrir une bonne pratique.

L’objectif de cette formation est de vivre et comprendre les enjeux de la distance sur la relation, le leadership et vos pratiques de management.

En quoi cette formation est différente :

  • Toutes les techniques de management à distance sont des pratiques de management tout court avec des points de vigilance et, parfois, quelques adaptations. Et il est hors de question pour nous de vous vendre une formation de management relookée “à distance”. Les exercices que nous vous proposons vous permettent certes de (re)découvrir certaines techniques managériales. Mais le plus important est ce que vous en faites dans un contexte à distance : c’est sur ce point que se focalise l’apprentissage,
  • Il n’y a pas de e-learning car chaque instant passé ensemble est une occasion de prendre conscience de l’impact de la distance sur soi, sa relation à l’autre et à l’équipe… et de faire évoluer nos comportements,
  • Notre approche pédagogique est volontairement inductive. D’abord partager vos expériences et pratiquer en situation. Ensuite enrichir avec notre retour d’expérience et notre expertise,
  • Nous sommes deux : pendant que l’un anime, l’autre observe les comportements, les postures, les réactions,… ce qui vient enrichir les séquences de prise de recul.

Vous avez-envie d’essayer ? Inscrivez-vous au wébinaire : Billetterie Weezevent

Vous lancez un chantier d’amélioration de la performance : faites une FAVEUR à votre équipe !

cadeauDans la course à la performance opérationnelle, les chantiers d’amélioration terrain ne manquent pas. Les méthodes non plus : Kaizen,  5S, DMAIC, 8D, QRQC,…  D’expérience, les chantiers les plus réussis que nous avons eu le plaisir d’animer avaient 6 points communs :

  • Fun : un chantier d’amélioration, c’est du boulot en plus à court terme (bien sûr pour en tirer rapidement des bénéfices).  Si je vous demande de participer en vous mettant la pression en permanence, vous allez quitter le navire ou vous serez moins réceptif et créatif. Un chantier d’amélioration, ça doit être un moment sérieux où on prend du plaisir à réussir ensemble. Après, à chacun sa manière de rendre ces moments sympas : l’humour, les rites de convivialité, pourquoi pas la gamification (lors d’un chantier, on a fait un concours de celui qui trouverait le gaspillage le plus maousse et le plus drôle sur la zone à optimiser : tout le monde a passé un très bon moment et surtout l’équipe a déniché des pistes d’amélioration improbables). Bref, à l’équipe de trouver les moyens de se faire plaisir.
  • Apprentissage : lorsque les participants ont compris qu’ils pouvaient apprendre in vivo de nouvelles méthodes collaboratives d’animation et de résolution de problème, ils sont deux fois plus motivés et performants. À l’animateur d’aborder le chantier dans une logique pédagogique ! Et bien sûr, toute action d’amélioration qui se respecte doit finir par un bilan des leçons apprises (ou rétro si vous parlez Agile) : quelles nouvelles compétences avons-nous développées ? Quelles erreurs avons-nous commises et quelles bonnes pratiques devons-nous capitaliser ? Quelles nouvelles opportunités d’amélioration avons-nous identifiées ?
  • Vitesse : comme on n’a pas que ça à faire et qu’on veut dégager rapidement de la valeur, il faut privilégier la vitesse d’exécution (horizon de la semaine ou du mois). Ça passe par le périmètre le plus petit possible (pas toujours évident à définir dans un environnement de plus en plus complexe et interconnecté). Qui dit aller vite dit aussi demander à l’équipe des solutions facilement réalisables et déployables : s’il faut des semaines de déploiement avec un dispositif de conduite du changement important, passez votre chemin !
  • Engagement : c’est vrai, tout le monde est chargé à bloc. Mais quand le sponsor décide de lancer un chantier avec une équipe représentative du terrain, il est indispensable que chaque membre soit là du début à la fin. “Un seul être vous manque et tout est dépeuplé” : ce vers de Lamartine dans L’isolement devrait orner le frontispice de toute charte de chantier d’amélioration qui se respecte. Dès qu’il vous manque un maillon du périmètre que vous traitez, vous êtes certain au mieux de devoir modifier les solutions proposer et au pire de les repenser complètement , s’il n’est pas trop tard.
  • Usage : ce point est très lié au précédent. Les solutions doivent être pensées en fonction de leur usage : l’opérateur peut les prendre en main facilement et elles sont adaptées au poste / à la zone de travail. C’est tout bête, si vous concevez une fiche d’instruction parfaite mais qu’il n’y a aucun endroit pour la mettre sur le bureau du téléopérateur ou sur le chariot du préparateur de commande, elle ne vaut rien 🙁
  • Reconnaissance : nous avons tous besoin de signes de reconnaissance, positifs ou négatifs. Et oui, le pire c’est de ne pas avoir de feedback. Donc, pendant le chantier c’est BBM (Bonjour! Bravo! Merci !) tous les jours et, à la fin d’un chantier, le sponsor félicite l’équipe et l’équipe se félicite elle-même. Si ! Si! c’est important de se donner des signes de reconnaissance à soi-même, principe qui vaut aussi bien pour une personne que pour une équipe).

Il y a certainement d’autres facteurs de succès, mais ceux-ci ont eu ma FAVEUR !

Lean Management à la DSI : quelle histoire !

Lean Management - quelle histoire
Après maître Goldratt, voici un disciple recommandable du roman d’entreprise sur le Lean Management. Pierre Pezziardi nous relate la tranche de vie d’un DSI (l’auteur lui-même) qui a décidé, avec patience et pugnacité, de simplifier les processus, supprimer les gaspillages, recentrer les équipes sur la valeur ajoutée apportée au métier,…

 

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