Collaborer à distance : pour quoi faire ?

Dans son livre Lessons from Mars: How One Global Company Cracked the Code on High Performance Collaboration and Teamwork (John Hunt Publishing, 2017), Carlos Valdes-Dapena aborde un thème qui a été au cœur de la réflexion sur la performance des équipes chez Mars : la collaboration.

 

  • Sur quoi faut-il collaborer et sur quoi ne le faut-il pas ?
  • Qui devrait collaborer avec qui ?
  • Quels sont les modes de collaboration les mieux adaptés à la situation ?

Collaborer n’est pas toujours la meilleure solution

Ces questions sont particulièrement pertinentes dans un contexte de management à distance. La période de confinement a montré à quel point la collaboration à distance demande de l’énergie pour faire fonctionner la dynamique de groupe. Elles devraient s’imposer dès le départ à toutes les équipes pour leur éviter des réunions qui ressemblent plus à des manifestations tellement il y a de participants, des ateliers de travail auxquels contribuent activement la moitié des personnes présentes,… OK pour collaborer, mais encore faut-il que ce soit pour créer de la valeur pour le client, pour l’entreprise, pour l’équipe (apprentissage) et pour chaque participant (interaction sociale positive).

Il faut choisir ses combats :

  • Que faut-il faire tous ensemble ?
  • Que faut-il faire en sous-groupe et avec qui ?
  • Que faut-il faire individuellement ?

Les réponses à ces questions résultent de choix d’équipe. Deux équipes avec le même périmètre feront des choix différents. Et ce qui se vit et se joue en équipe pour faire ces choix (le processus) est aussi, voire plus important que les choix eux-mêmes (le contenu). Le processus en dit long sur le niveau de confiance, d’autonomie, d’engagement, de responsabilité des acteurs et in fine sur leur capacité à travailler ensemble.

3 clés de la collaboration : clarté, intention, discipline

Pour bien collaborer, Carlos Valdes-Dapena a identifié 3 ingrédients clés :

  • La clarté : Pourquoi le sujet nécessite absolument une collaboration ? Est-il au cœur de la mission de l’équipe ?
  • L’intention : Qu’est-ce que chacun compte apporter à l’équipe et attend de ses pairs pour que le résultat soit exceptionnel ? Qu’est-ce qui motive chacun sur le sujet à traiter et qui fera que nous prendrons du plaisir à travailler ensemble ?
  • La disciplin : Comment allons-nous travailler pour être efficaces et efficients, pour que nous apprenions de nos succès et erreurs, pour que chacun sorte grandi de cette collaboration ?

Concernant la clarté, la distanciation n’introduit pas de différence particulière. Si ce n’est que, au fil du temps, elle pousse les équipes à collaborer sur le strict nécessaire. Si au début certaines équipes chargent la barque avec beaucoup de sujets, elles finissent plus ou moins rapidement à faire le ménage. Quand j’ai participé à 2 ateliers de travail en équipe et une réunion de coordination dans la journée, j’ai les yeux qui piquent, le dos en vrac et le réservoir d’énergie dans le rouge. Le risque est alors que la collaboration se réduise dangereusement : c’est un point de vigilance pour le manager.

Quant à l’intention, la distanciation appelle une remarque. Comme nous nous voyons moins, le sentiment d’appartenance est plus compliqué à développer et maintenir. Etre intégré à un groupe de travail participe à accroître ce sentiment d’appartenance. En être exclus peut déstabiliser certaines personnes qui trouveront toujours une bonne raison de justifier leur présence. Le manager a un rôle important de régulation au départ pour utiliser au mieux l’énergie du groupe en trouvant le meilleur équilibre (toujours très instable) entre efficience et socialisation.

La discipline est la clé du succès d’une collaboration à distance réussie. Rien ne doit être laissé au hasard : processus, timing, format (synchrone / asynchrone, distanciel / présentiel, outils, techniques d’animation…), outils,… sans oublier le contrat relationnel (écoute, respect du timing,…) pour que chacun adopte la bonne posture au bénéfice de tous. En présentiel, tous ces éléments sont importants mais l’ajustement est plus aisé si un grain de sable vient s’insérer dans la mécanique (sauf en très grand groupe évidemment). A distance, un problème de partage de document, de visio, une séquence d’échanges où on a omis de donner la parole à chacun de manière équitable,… amènent un désengagement, des frustrations beaucoup plus rapidement.

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

7 clés pour ajuster le besoin en management d’une équipe

Quel est le besoin en management de mon équipe ? A partir de quand ai-je franchi la ligne jaune du micro-management ? S’il y avait une réponse simple, nous n’en serions pas à nous poser la question si souvent. Et la question est d’autant plus difficile à aborder dans un contexte de management à distance, avec le risque de “perdre le contrôle”.

7 critères d’ajustement

La réponse dépend bien sûr du niveau de complexité de votre environnement et système de fonctionnement existant. Elle varie également d’un collaborateur à un autre. Éric Delavallée, spécialiste en transformation des organisation, propose 7 critères d’analyse (Savoir décrypter les organisations – L’intelligence organisationnelle au service de la performance de l’entreprise. 2017, Maxima) :

  • Le degré de formalisation et de standardisation,
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe,
  • La localisation de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux),
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement,
  • Le niveau et l’homogénéité des compétences au sein de votre équipe,
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs,
  • Le poids du reporting.

En fonction de ces différents paramètres, nous pouvons évaluer et ajuster le besoin en management pour que l’équipe délivre, apprenne, améliore ses modes de fonctionnement, développe son autonomie… Et prenne du plaisir à réussir ensemble.

Il y a un autre facteur important à prendre en compte : nous-même, notre style de leadership. De quel niveau de contrôle et de certitude avons-nous besoin pour être dans notre zone de confort, notamment quand les choses commencent à se tendre? Jusqu’où sommes-nous prêt à nous aventurer en dehors de cette zone de confort pour alléger l’intensité managériale et développer l’autonomie de notre équipe ? Après tout, l’autonomie se donne autant qu’elle se prend.

Besoin en management à distance

Certes cette réflexion sur le besoin en management vaut pour tout manager. Dans un contexte de management à distance, elle mérite qu’on s’y arrête un peu plus longtemps. Car le manager est encore plus tiraillé entre les risques de micro-management, de perte de lien et de désorganisation de l’équipe. Reprenons les 7 critères.

  • Le degré de formalisation et de standardisation de votre organisation. Plus il est fort, moins l’équipe aura besoin d’échanger pour caler ses modes de fonctionnement. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout standardiser et que les règles et principes remplacent les échanges ! Dans un contexte “à distance”, il est particulièrement utile de caler certains processus relationnels : comment on demande de l’aide sans perturber le travail des autres, quels sont nos rituels de coordination et de socialisation,…
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe. Si le travail induit des relations intenses entre les membres de l’équipe (ex : équipe de développement informatique), l’animation s’en trouve facilitée. Dans le cas contraire (ex : force de vente), le manager doit trouver avec son équipe les moyens de partager l’information et le savoir-faire, s’entraider, mieux se connaître,…
  • La localisation des membres de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux). L’intensité de l’animation requise n’est pas proportionnelle à la distance physique pour avoir une équipe performante. Un département peut avoir plus d’impact qu’un continent ! Et les situations souvent les plus compliquées à gérer sont les équipes multi-sites avec plusieurs personnes sur quelques sites et des électrons libres et non les équipes où tout le monde est en télétravail.
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement. Il est nécessaire de définir le système de captage et de partage d’information pour remonter les signes d’évolution et les moyens, analyser ces informations et décider. En présentiel, les échanges informels participent de manière importante à la perception des signaux faibles.
  • Le niveau et le degré d’homogénéité des compétences au sein de votre équipe. L’hétérogénéité des compétences nécessite une intensification des mécaniques d’entraide, ce qui a un impact sur la planification des travaux mais également sur les jeux de pouvoir au sein de l’équipe.
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs. Encore plus qu’en présentiel, le manager a intérêt d’échanger avec chaque collaborateur sur leurs besoins mutuels d’échange (ceux du collaborateur ET les siens). La perception de l’autonomie est éminemment personnelle : certains ont besoin d’échanger beaucoup sans avoir le sentiment de perdre en autonomie quand d’autres conçoivent l’autonomie comme une indépendance plus marquée.
  • Le poids du reporting dans votre organisation. Si la culture du reporting est forte, le manager à distance doit dépenser moins d’énergie pour capter l’information dont il a besoin. Encore une fois, cela ne veut pas dire que le reporting doit être omniprésent et omnipotent. Tout est une question de dosage !

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

Formation “Manager à distance” – Wébinaire découverte 24/11/2020 à 18h

Venez découvrir notre formation “Manager à distance” à l’occasion d’une heure de wébinaire. Vous vivrez une des séquences de la formation ce qui vous permettra, au-delà du programme, d’en apprécier le contenu et l’animation… et de (re)découvrir une bonne pratique du management à distance.

L’objectif de cette formation est de comprendre et vivre les enjeux de la distanciation sur la relation, le leadership et d’adapter vos pratiques de management sur 4 territoires : le pilotage de la performance, l’animation d’équipe, l’innovation / la résolution de problème, le développement des personnes.

Nous avons constaté que le marché offre essentiellement des formations en présentiel sur le management à distance. Belle injonction contradictoire! Nous vous proposons une formation expérientielle, où vous êtes placés dans des conditions réelles de distance. Vous pouvez ainsi vivre et mettre en perspective l’animation, la collaboration et l’apprentissage à distance en expérimentant des outils et pratiques éprouvées.

Inscrivez-vous au wébinaire : Billetterie Weezevent

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En ces temps agités, Manager ! Mon ami !
Pourquoi ne pas écrire à coups de poésie.

Améliorer l’efficience du système de management

CONTEXTE

Une société de service lance un programme d’excellence opérationnelle. Pour montrer l’exemple et responsabiliser les managers, la direction souhaite améliorer l’efficience du système de management.

Les enjeux :

  • Raccourcir les cycles de décision
  • Accélérer la résolution des problèmes complexes
  • Dégager du temps aux managers qui sont trop peu disponibles pour leurs équipes

DEMARCHE

Projet d’amélioration par percée sur 12 semaines (méthode DMAIC) pour :

  • Rationaliser les instances de management (simplifier la comitologie, limiter la durée et les participants) et adapter les techniques d’animation en développant notamment le management visuel
  • Structurer le dialogue inter-hiérarchique pour accélérer la résolution des problèmes transverses
  • Redéfinir les périmètre de décision, les niveaux de délégation et ainsi renforcer l’autonomie des équipes terrain
  • Fluidifier et alléger la communication descendante en utilisant le dialogue inter-hiérarchique et les leviers du Digital

RESULTATS

  • -25% de charge de préparation et participation aux instances de gouvernance
  • +20% de temps dégagé pour les managers de proximité
  • Ratio de prise de décision Direction/Middle management/Terrain passé de 60/30/10 à 30/40/30