Pour une approche sociologique du changement

On ne change pas les entreprises par décret (François Dupuy, Seuil, 2020) offre une excellente lecture pour les dirigeants et managers qui souhaitent transformer leur organisation :

  • Il est écrit par un humaniste doué d’une belle plume qui chatouille sans jargonner,
  • Il apporte des pistes pour traquer les maux que l’auteur disséquait dans les deux opus précédents de sa saga “Lost in management“, certes avec brio et vista, mais en nous laissant un peu sur notre faim,
  • Il est truffé d’histoires qui illustrent le propos théorique et permettent ainsi de se familiariser avec l’approche sociologique qu’il prône.

J’aurais juste un reproche à faire : pourquoi vouloir opposer approche sociologique, méthodes déterministes du consultant en organisation et conduite du changement et accompagnement par le coaching ? C’est disjoindre des options alors que leur conjonction est souvent possible, voire souhaitable. Tout est une question d’équilibre. C’est aussi cela la puissance de la complexité… que nous invite à embrasser l’auteur.

Le problème c’est que nous sommes tous intelligents

Comme l’écrit F. Dupuy, “…dans les organisations nous n’avons pas de problèmes avec la bêtise humaine, mais nous en avons beaucoup avec l’intelligence humaine” (p60). Chacun d’entre nous élabore des stratégies pour atteindre des objectifs qu’il se fixe lui-même. Ce ne sont pas ceux que fixe, souvent de manière pléthorique et parfois contradictoire, l’entreprise (production, sécurité,…). C’est ce que nous cherchons à atteindre personnellement (ex : l’autonomie) compte tenu des ressources dont nous disposons et les contraintes que nous impose notre environnement.

On ne peut comprendre le fonctionnement d’une organisation si on ne comprend et accepte pas ce principe de “l’intelligence des acteurs”.

La vraie vie n’est pas écrite dans les organigrammes et les processus

De fait, le vrai fonctionnement de l’entreprise, ce sont toutes ces stratégies, individuelles ou collectives, mises en œuvre sur le terrain et non les processus formalisés. Il en va de même du pouvoir : il n’est pas donné par l’organigramme hiérarchique mais par la capacité d’influer sur la marche des affaires (ex : proximité du client, maîtrise de ressources rares,,…).
Un des exemples que F. Dupuy évoque concernant des techniciens d’intervention ayant adopté le “fini / parti” (je quitte mon travail quand il est terminé) me rappelle une anecdote au début de ma carrière. Des agents de maintenance avaient adopté ce principe et ne faisaient pas toujours “leurs heures”, avec également des périodes de pic d’activité qui généraient des heures supplémentaires, bien payées. J’envisageais naturellement de travailler sur l’optimisation de la programmation des tournées. Il y avait notamment des opportunités de lissage de charge qui paraissaient jouables pour diminuer les heures sup’. Je partageai mon idée avec un contremaître avec qui j’avais déjà bien travaillé. Sa réponse n’a pas traîné : “Monsieur le consultant en couche culotte, je vais t’apprendre la vraie vie”. Ce fut mon premier cours de systémique in vivo : le fini-parti avait été adopté par les techniciens à la suite d’une négociation d’augmentation de salaire qui ne leur avait pas été favorable. Les contremaîtres s’en était aperçu au bout de quelques semaines mais n’avaient rien dit. Cette solution était de loin préférable à une hausse de l’absentéisme, voire à un mouvement social. La stratégie du parti-fini bénéficiait donc autant aux techniciens (temps libre + heures supplémentaires payées) qu’à leur encadrement (paix sociale). Mon idée de lissage de charge, c’était bien beau sur le papier mais c’était, pour reprendre les termes du contremaître, “une pétaudière”.

Malheureusement, lorsque les organisations décident de changer, elles envisagent presque toujours ce changement en termes d’organigramme et de processus et non en fonction de la vraie vie sur le terrain. Résultat : la plupart se soldent par un échec plus ou moins retentissant. C’est précisément ce manque que vient combler la sociologie des organisations et du changement. “Changer une organisation, ce n’est pas jouer au « Meccano des structures », ce qui est relativement aisé, mais changer ce que font les gens, ce qui s’avère nettement plus complexe.” (p. 59)

Connaître finement pour comprendre clairement

Il s’agit d’abord de connaître de manière approfondie le système dans lequel s’inscrit le problème. Cela passe par l’identification des acteurs concernés, individuels ou collectifs. Attention de ne pas être réducteur, le système peut déborder le cadre de la zone étudiée et de l’entreprise. Ensuite vient le temps d’un entretien individuel avec ces acteurs. Cet entretien nécessite préparation rigoureuse, écoute sans jugement, déduction hâtive, projection,… Un point important : la démarche prônée n’est pas quantitative / statistique mais bien qualitative. Elle consiste recueillir de l’information par le questionnement, sans préjugé / hypothèses, dans une démarche d’investigation, de découverte (de nouvelles portes s’ouvrent au cours des entretiens) et non sous une forme prédictive / analytique.

Ces entretiens permettent d’alimenter deux réflexions complémentaires :

  • La nature des relations entre les acteurs, représentées dans un “sociogramme”,
  • Les stratégies déployées par les différents acteurs, consolidées dans une “grille d’analyse stratégique” qui détaille les objectifs, ressources et contraintes qui amènent à ces stratégies.

Ces outils sont de prime abord extrêmement simples, ce qui en fait leur puissance… et leur danger. Et il faut lire les exemples de F. Dupuy pour mesurer toute la finesse du questionnement et de l’analyse dont ils ne sont que la traduction synthétique.

Des comportements récurrents

Au cours de ses interventions, F. Dupuy a identifié un certain nombre de comportements récurrents :

  • La recherche d’autonomie. Il donne une définition simple et accessible de l’autonomie : “possibilité laissée à des acteurs de faire un certain nombre de choses comme ils l’entendent.”  (p. 104). En ce sens, la recherche d’autonomie est un frein à la coopération qui n’est de fait pas naturelle. Un des objectifs de l’analyse sociologique est de comprendre pourquoi les acteurs ne coopèrent pas.
    Sur ce sujet de l’autonomie, le cycle de la dépendance de Katherine Symor (dépendance, contre-dépendance, indépendance, interdépendance) me semblerait apporter un niveau de finesse complémentaire dans l’analyse.
  • La défense des territoires qui découle du précédent comportement. À partir du moment où j’ai trouvé mon autonomie sur ma zone d’intervention, je vais avoir tendance à considérer toute intrusion sur ce territoire comme un risque de perte d’autonomie.
  • Les hiérarchies inversées, quand le pouvoir réel est inversement proportionnel à la position hiérarchique. F. Dupuy explique ce phénomène par la stratégie d’externalisation des coûts (au sens sociologique) que les dirigeants adoptent souvent sous la pression d’injonctions externes (pouvoirs publics, activistes, analystes, actionnaires,…) et internes (volonté de contrôle). Cette stratégie consiste à “édicter de la règle” que devront appliquer non les dirigeants eux-mêmes, mais leurs équipes. Et plus le tas de règles grossit, plus la probabilité de contradiction et de sclérose est forte. In fine, c’est le management de proximité, voire les opérationnels, qui vont devoir faire le filtre et de fait ont le pouvoir sur le fonctionnement réel de l’organisation.
  • Les investissements alternatifs de certains acteurs dont le comportement ne peut s’expliquer que par des facteurs exogènes (projet de vie, situation sociale,…).
  • Le “tiers-acteur”, un acteur qu’on n’avait pas été identifié dans le périmètre de départ et qui émerge au cours des entretiens avec les acteurs ciblés (seule une approche qualitative permet de le détecter).
  • L’endogénéité, pathologie de certaines organisations qui ont tendance à donner la priorité à leurs contraintes internes sans prendre en compte les exigences de leur environnement (clients, fournisseurs,…). Pour reprendre l’exemple de l’auteur, une compagnie aérienne considère l’heure d’arrivée au moment de l’atterrissage alors que le client, lui, la fixe au moment où il sort de l’avion (si vous prenez une correspondance un peu serrée, la différence a son importance !)

 

“Le rôle du management n’est […] pas d’atteindre la félicité d’un accord général, d’un objectif commun à tous. Il est bien davantage de comprendre les objectifs et les stratégies de chacun, puis de travailler sur les possibilités d’infléchir ces objectifs et ces stratégies, non pas pour qu’ils convergent mais pour qu’ils s’ajustent.” (p.130)

 

Passer à l’action

Une fois la situation existante et les stratégies d’acteurs clarifiées et analysées, reste à trouver et mettre en œuvre les leviers de changement. Il faut que ces leviers soient actionnables (jouables pour les acteurs concernés). Il est d’autre part illusoire de vouloir en activer trop en même temps : changer une habitude, ça prend du temps et les effets de bord d’un changement sur un autre ne sont pas toujours maîtrisables.

Le meilleur moyen de respecter ces deux principes, c’est d’impliquer tous les acteurs du système (et non les seuls dirigeants) en utilisant doublement leur fameuse intelligence :

  • Expliquer en quoi c’est leur intelligence qui leur a permis de faire fonctionner l’organisation dans le faisceau de contraintes qui était le leur. Ce qui permet de “déculpabiliser les comportements observés”,
  • Partager l’ensemble des travaux (méthode, information recueillies, analyses). Ce qui permet non seulement d’en valider la pertinence mais également d’impliquer les acteurs dans le changement. Chaque acteur peut proposer des évolutions pour régler le problème posé. En pratiquant ainsi, on s’assure de l’applicabilité des solutions mais également on anticipe les effets potentiels d’un levier sur tout le système (en réfléchissant avec le groupe en mode “what if”). Sachant très bien que, in fine, “L’action échappe à nos intentions” (E. Morin, Introduction à la pensée complexe, p.107, 2005, Points Seuil).

Quant à l’évaluation des bénéfices des actions décidées, elle ne peut se cantonner aux objectifs de départ (la résolution du problème). Elle doit intégrer, sans les mesurer, les énergies libérées par des acteurs plus conscients de leur rôle, de leur pouvoir d’expression et d’action,…

Pour réussir : faire confiance

Cette dynamique de changement repose d’abord sur la confiance, gage de coopération. Jusque-là rien de bien exceptionnel. Mais la réflexion sociologique de F.Dupuy sur la confiance est, je trouve, très stimulante. Selon lui, confiance n’est pas transparence, c’est précisément son contraire. Exiger la transparence de quelqu’un, c’est de fait ne pas lui faire confiance. De même, si mon manager ou mon collègue montre un comportement imprévisible, je vais avoir du mal à lui accorder ma confiance. A contrario, si l’autre est plus prévisible, ma confiance lui sera plus facilement acquise. Pour rendre les choses prévisibles, il faut définir des “règles du jeu” et, encore une fois, autant que ce soit les acteurs concernés qui les proposent pour qu’elles soient réalistes et appliquées.

Mais nous devons garder en tête que rendre les choses plus prévisibles a une conséquence importante sur le pouvoir des acteurs. En effet, dans une organisation, nous tenons le vrai pouvoir (vs hiérarchique) “des incertitudes que l’on contrôle sur d’autres acteurs ou sur l’organisation elle-même” (p.191). La conséquence, c’est que la confiance se construit “au prix d’une réduction de pouvoir de chacun” (p.189).

… et accepter la complexité

“[…] rien ne prouve que la simplicité soit une caractéristique favorable pour l’organisation” (p.202). C’est vrai! Mais surtout, une organisation simple, ça n’existe pas, au sens où il y aurait relativement peu d’interactions entre les acteurs. L’enjeu est plutôt de chercher la “complexité vertueuse” :

  • Accepter le flou et éviter la surabondance de règles visant à contrôler ce qui est de moins en moins contrôlable (certaines entreprises très performantes ont par exemple renoncé aux définitions de fonction, voire d’organigramme),
  • Améliorer la connaissance sociologique de l’organisation, ce qui passe par la formation des acteurs pour apprendre à analyser et agir (et non ingurgiter des solutions toutes faites pas adaptées à leur contexte),
  • Favoriser la coopération qui permet de mettre au jour et traiter les divergences, voire les conflits, avec des règles du jeu partagées pour que ça ne tourne pas au pugilat,
  • Être frugal en matière de fonctions support, principales génératrices de processus et reportings,
  • Enfin, simplifier la structure, réduire les couches managériales, peuvent fournir un levier complémentaire… sous réserve de ne pas créer une nouvelle hiérarchie invisible.

Et pour y arriver, il faut y aller par étapes sans vouloir tout révolutionner, en privilégiant le volontariat.

 

À lire sans modération : en souhaitant que la flamme sociologique vous éclaire en cette période sombre à bien des égards.

 

Collaborer à distance : pour quoi faire ?

Dans son livre Lessons from Mars: How One Global Company Cracked the Code on High Performance Collaboration and Teamwork (John Hunt Publishing, 2017), Carlos Valdes-Dapena aborde un thème qui a été au cœur de la réflexion sur la performance des équipes chez Mars : la collaboration.

 

  • Sur quoi faut-il collaborer et sur quoi ne le faut-il pas ?
  • Qui devrait collaborer avec qui ?
  • Quels sont les modes de collaboration les mieux adaptés à la situation ?

Collaborer n’est pas toujours la meilleure solution

Ces questions sont particulièrement pertinentes dans un contexte de management à distance. La période de confinement a montré à quel point la collaboration à distance demande de l’énergie pour faire fonctionner la dynamique de groupe. Elles devraient s’imposer dès le départ à toutes les équipes pour leur éviter des réunions qui ressemblent plus à des manifestations tellement il y a de participants, des ateliers de travail auxquels contribuent activement la moitié des personnes présentes,… OK pour collaborer, mais encore faut-il que ce soit pour créer de la valeur pour le client, pour l’entreprise, pour l’équipe (apprentissage) et pour chaque participant (interaction sociale positive).

Il faut choisir ses combats :

  • Que faut-il faire tous ensemble ?
  • Que faut-il faire en sous-groupe et avec qui ?
  • Que faut-il faire individuellement ?

Les réponses à ces questions résultent de choix d’équipe. Deux équipes avec le même périmètre feront des choix différents. Et ce qui se vit et se joue en équipe pour faire ces choix (le processus) est aussi, voire plus important que les choix eux-mêmes (le contenu). Le processus en dit long sur le niveau de confiance, d’autonomie, d’engagement, de responsabilité des acteurs et in fine sur leur capacité à travailler ensemble.

3 clés de la collaboration : clarté, intention, discipline

Pour bien collaborer, Carlos Valdes-Dapena a identifié 3 ingrédients clés :

  • La clarté : Pourquoi le sujet nécessite absolument une collaboration ? Est-il au cœur de la mission de l’équipe ?
  • L’intention : Qu’est-ce que chacun compte apporter à l’équipe et attend de ses pairs pour que le résultat soit exceptionnel ? Qu’est-ce qui motive chacun sur le sujet à traiter et qui fera que nous prendrons du plaisir à travailler ensemble ?
  • La disciplin : Comment allons-nous travailler pour être efficaces et efficients, pour que nous apprenions de nos succès et erreurs, pour que chacun sorte grandi de cette collaboration ?

Concernant la clarté, la distanciation n’introduit pas de différence particulière. Si ce n’est que, au fil du temps, elle pousse les équipes à collaborer sur le strict nécessaire. Si au début certaines équipes chargent la barque avec beaucoup de sujets, elles finissent plus ou moins rapidement à faire le ménage. Quand j’ai participé à 2 ateliers de travail en équipe et une réunion de coordination dans la journée, j’ai les yeux qui piquent, le dos en vrac et le réservoir d’énergie dans le rouge. Le risque est alors que la collaboration se réduise dangereusement : c’est un point de vigilance pour le manager.

Quant à l’intention, la distanciation appelle une remarque. Comme nous nous voyons moins, le sentiment d’appartenance est plus compliqué à développer et maintenir. Etre intégré à un groupe de travail participe à accroître ce sentiment d’appartenance. En être exclus peut déstabiliser certaines personnes qui trouveront toujours une bonne raison de justifier leur présence. Le manager a un rôle important de régulation au départ pour utiliser au mieux l’énergie du groupe en trouvant le meilleur équilibre (toujours très instable) entre efficience et socialisation.

La discipline est la clé du succès d’une collaboration à distance réussie. Rien ne doit être laissé au hasard : processus, timing, format (synchrone / asynchrone, distanciel / présentiel, outils, techniques d’animation…), outils,… sans oublier le contrat relationnel (écoute, respect du timing,…) pour que chacun adopte la bonne posture au bénéfice de tous. En présentiel, tous ces éléments sont importants mais l’ajustement est plus aisé si un grain de sable vient s’insérer dans la mécanique (sauf en très grand groupe évidemment). A distance, un problème de partage de document, de visio, une séquence d’échanges où on a omis de donner la parole à chacun de manière équitable,… amènent un désengagement, des frustrations beaucoup plus rapidement.

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

7 clés pour ajuster le besoin en management d’une équipe

Quel est le besoin en management de mon équipe ? A partir de quand ai-je franchi la ligne jaune du micro-management ? S’il y avait une réponse simple, nous n’en serions pas à nous poser la question si souvent. Et la question est d’autant plus difficile à aborder dans un contexte de management à distance, avec le risque de “perdre le contrôle”.

7 critères d’ajustement

La réponse dépend bien sûr du niveau de complexité de votre environnement et système de fonctionnement existant. Elle varie également d’un collaborateur à un autre. Éric Delavallée, spécialiste en transformation des organisation, propose 7 critères d’analyse (Savoir décrypter les organisations – L’intelligence organisationnelle au service de la performance de l’entreprise. 2017, Maxima) :

  • Le degré de formalisation et de standardisation,
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe,
  • La localisation de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux),
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement,
  • Le niveau et l’homogénéité des compétences au sein de votre équipe,
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs,
  • Le poids du reporting.

En fonction de ces différents paramètres, nous pouvons évaluer et ajuster le besoin en management pour que l’équipe délivre, apprenne, améliore ses modes de fonctionnement, développe son autonomie… Et prenne du plaisir à réussir ensemble.

Il y a un autre facteur important à prendre en compte : nous-même, notre style de leadership. De quel niveau de contrôle et de certitude avons-nous besoin pour être dans notre zone de confort, notamment quand les choses commencent à se tendre? Jusqu’où sommes-nous prêt à nous aventurer en dehors de cette zone de confort pour alléger l’intensité managériale et développer l’autonomie de notre équipe ? Après tout, l’autonomie se donne autant qu’elle se prend.

Besoin en management à distance

Certes cette réflexion sur le besoin en management vaut pour tout manager. Dans un contexte de management à distance, elle mérite qu’on s’y arrête un peu plus longtemps. Car le manager est encore plus tiraillé entre les risques de micro-management, de perte de lien et de désorganisation de l’équipe. Reprenons les 7 critères.

  • Le degré de formalisation et de standardisation de votre organisation. Plus il est fort, moins l’équipe aura besoin d’échanger pour caler ses modes de fonctionnement. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout standardiser et que les règles et principes remplacent les échanges ! Dans un contexte “à distance”, il est particulièrement utile de caler certains processus relationnels : comment on demande de l’aide sans perturber le travail des autres, quels sont nos rituels de coordination et de socialisation,…
  • Le nombre et la nature des interactions entre les membres de votre équipe. Si le travail induit des relations intenses entre les membres de l’équipe (ex : équipe de développement informatique), l’animation s’en trouve facilitée. Dans le cas contraire (ex : force de vente), le manager doit trouver avec son équipe les moyens de partager l’information et le savoir-faire, s’entraider, mieux se connaître,…
  • La localisation des membres de votre équipe (de mono espace à multi-sites internationaux). L’intensité de l’animation requise n’est pas proportionnelle à la distance physique pour avoir une équipe performante. Un département peut avoir plus d’impact qu’un continent ! Et les situations souvent les plus compliquées à gérer sont les équipes multi-sites avec plusieurs personnes sur quelques sites et des électrons libres et non les équipes où tout le monde est en télétravail.
  • Le degré d’instabilité et de turbulence de votre environnement. Il est nécessaire de définir le système de captage et de partage d’information pour remonter les signes d’évolution et les moyens, analyser ces informations et décider. En présentiel, les échanges informels participent de manière importante à la perception des signaux faibles.
  • Le niveau et le degré d’homogénéité des compétences au sein de votre équipe. L’hétérogénéité des compétences nécessite une intensification des mécaniques d’entraide, ce qui a un impact sur la planification des travaux mais également sur les jeux de pouvoir au sein de l’équipe.
  • Le niveau d’autonomie de vos collaborateurs. Encore plus qu’en présentiel, le manager a intérêt d’échanger avec chaque collaborateur sur leurs besoins mutuels d’échange (ceux du collaborateur ET les siens). La perception de l’autonomie est éminemment personnelle : certains ont besoin d’échanger beaucoup sans avoir le sentiment de perdre en autonomie quand d’autres conçoivent l’autonomie comme une indépendance plus marquée.
  • Le poids du reporting dans votre organisation. Si la culture du reporting est forte, le manager à distance doit dépenser moins d’énergie pour capter l’information dont il a besoin. Encore une fois, cela ne veut pas dire que le reporting doit être omniprésent et omnipotent. Tout est une question de dosage !

Le besoin en management est un des thèmes que nous abordons dans notre formation “Manager à distance”. Si vous voulez en savoir plus, rejoignez-nous à notre prochain wébinaire de présentation le 24/11/2020 de 18 à 19h.

Formation “Manager à distance” – Wébinaire découverte 24/11/2020 à 18h

Venez découvrir notre formation “Manager à distance” que nous avons conçue avec SF Conseil (1h de wébinaire le 24/11/20 à 18h). Vous vivrez une des séquences de la formation, pour en apprécier la dynamique, l’approche pédagogique et l’animation… et (re)découvrir une bonne pratique.

L’objectif de cette formation est de vivre et comprendre les enjeux de la distance sur la relation, le leadership et vos pratiques de management.

En quoi cette formation est différente :

  • Toutes les techniques de management à distance sont des pratiques de management tout court avec des points de vigilance et, parfois, quelques adaptations. Et il est hors de question pour nous de vous vendre une formation de management relookée “à distance”. Les exercices que nous vous proposons vous permettent certes de (re)découvrir certaines techniques managériales. Mais le plus important est ce que vous en faites dans un contexte à distance : c’est sur ce point que se focalise l’apprentissage,
  • Il n’y a pas de e-learning car chaque instant passé ensemble est une occasion de prendre conscience de l’impact de la distance sur soi, sa relation à l’autre et à l’équipe… et de faire évoluer nos comportements,
  • Notre approche pédagogique est volontairement inductive. D’abord partager vos expériences et pratiquer en situation. Ensuite enrichir avec notre retour d’expérience et notre expertise,
  • Nous sommes deux : pendant que l’un anime, l’autre observe les comportements, les postures, les réactions,… ce qui vient enrichir les séquences de prise de recul.

Vous avez-envie d’essayer ? Inscrivez-vous au wébinaire : Billetterie Weezevent

Animer un point “one to one” en mode 5A

En ces temps agités, Manager ! Mon ami !
Pourquoi ne pas écrire à coups de poésie.