Vous lancez un chantier d’amélioration de la performance : faites une FAVEUR à votre équipe !

cadeauDans la course à la performance opérationnelle, les chantiers d’amélioration terrain ne manquent pas. Les méthodes non plus : Kaizen,  5S, DMAIC, 8D, QRQC,…  D’expérience, les chantiers les plus réussis que nous avons eu le plaisir d’animer avaient 6 points communs :

  • Fun : un chantier d’amélioration, c’est du boulot en plus à court terme (bien sûr pour en tirer rapidement des bénéfices).  Si je vous demande de participer en vous mettant la pression en permanence, vous allez quitter le navire ou vous serez moins réceptif et créatif. Un chantier d’amélioration, ça doit être un moment sérieux où on prend du plaisir à réussir ensemble. Après, à chacun sa manière de rendre ces moments sympas : l’humour, les rites de convivialité, pourquoi pas la gamification (lors d’un chantier, on a fait un concours de celui qui trouverait le gaspillage le plus maousse et le plus drôle sur la zone à optimiser : tout le monde a passé un très bon moment et surtout l’équipe a déniché des pistes d’amélioration improbables). Bref, à l’équipe de trouver les moyens de se faire plaisir.
  • Apprentissage : lorsque les participants ont compris qu’ils pouvaient apprendre in vivo de nouvelles méthodes collaboratives d’animation et de résolution de problème, ils sont deux fois plus motivés et performants. À l’animateur d’aborder le chantier dans une logique pédagogique ! Et bien sûr, toute action d’amélioration qui se respecte doit finir par un bilan des leçons apprises (ou rétro si vous parlez Agile) : quelles nouvelles compétences avons-nous développées ? Quelles erreurs avons-nous commises et quelles bonnes pratiques devons-nous capitaliser ? Quelles nouvelles opportunités d’amélioration avons-nous identifiées ?
  • Vitesse : comme on n’a pas que ça à faire et qu’on veut dégager rapidement de la valeur, il faut privilégier la vitesse d’exécution (horizon de la semaine ou du mois). Ça passe par le périmètre le plus petit possible (pas toujours évident à définir dans un environnement de plus en plus complexe et interconnecté). Qui dit aller vite dit aussi demander à l’équipe des solutions facilement réalisables et déployables : s’il faut des semaines de déploiement avec un dispositif de conduite du changement important, passez votre chemin !
  • Engagement : c’est vrai, tout le monde est chargé à bloc. Mais quand le sponsor décide de lancer un chantier avec une équipe représentative du terrain, il est indispensable que chaque membre soit là du début à la fin. “Un seul être vous manque et tout est dépeuplé” : ce vers de Lamartine dans L’isolement devrait orner le frontispice de toute charte de chantier d’amélioration qui se respecte. Dès qu’il vous manque un maillon du périmètre que vous traitez, vous êtes certain au mieux de devoir modifier les solutions proposer et au pire de les repenser complètement , s’il n’est pas trop tard.
  • Usage : ce point est très lié au précédent. Les solutions doivent être pensées en fonction de leur usage : l’opérateur peut les prendre en main facilement et elles sont adaptées au poste / à la zone de travail. C’est tout bête, si vous concevez une fiche d’instruction parfaite mais qu’il n’y a aucun endroit pour la mettre sur le bureau du téléopérateur ou sur le chariot du préparateur de commande, elle ne vaut rien 🙁
  • Reconnaissance : nous avons tous besoin de signes de reconnaissance, positifs ou négatifs. Et oui, le pire c’est de ne pas avoir de feedback. Donc, pendant le chantier c’est BBM (Bonjour! Bravo! Merci !) tous les jours et, à la fin d’un chantier, le sponsor félicite l’équipe et l’équipe se félicite elle-même. Si ! Si! c’est important de se donner des signes de reconnaissance à soi-même, principe qui vaut aussi bien pour une personne que pour une équipe).

Il y a certainement d’autres facteurs de succès, mais ceux-ci ont eu ma FAVEUR !

Managers, prenez un TEE pour aller plus loin en équipe

teeAu golf, mettre sa balle sur un TEE a plusieurs avantages : on a plus de chance de lever la balle et on peut prendre un club plus gros pour taper plus fort et aller plus loin.

Je vous propose de prendre le TEE pour aller plus loin en réunion d’équipe grâce à plus de :

  • Transparence
  • Ecoute
  • Entraide

Transparence

La transparence, ça consiste tout simplement à partager ce qui alimente, en bien ou mal, la vie d’équipe :

  • Les objectifs
  • Les résultats,
  • Les idées,
  • Les victoires,
  • Les problèmes,
  • … je vous laisse compléter cette liste.

Pour le partage des objectifs, des résultats et des idées, on peut considérer que beaucoup a été fait, même s’il reste encore du boulot : des chiffres qui parlent à tous dans leur activité quotidienne, des écarts objectifs / résultats exploités comme des opportunités d’apprendre et de s’améliorer et non de sanctionner, des idées à qui on donne de l’énergie, notamment en temps, pour grandir et porter leurs fruits,…

Pour les victoires, on a l’habitude de célébrer les grosses qui ont souvent coûté très cher et fait suer beaucoup de monde. Mais combien de fois se tape-t-on sur le ventre en équipe pour célébrer les petites victoires de tous les jours : un retour client positif, un boulot bien fait, le plaisir mutuel d’avoir travaillé ensemble,…  ?

Quant aux problèmes, certains managers considèrent encore qu’un problème remonté sans solution n’existe pas ou pire, que c’est celui ou celle qui le remonte qui est le problème. D’autres ont du mal à accepter de voir remonter les problèmes : ça veut dire qu’on n’a pas été bon, c’est du stress en plus,… De leur côté, les collaborateurs ont du mal à s’exprimer, parce que c’est tout simplement la première fois qu’on leur demande leur avis et qu’ils se demandent s’ils ne vont pas se prendre un retour de bâton. Et enfin, nous sommes tous victimes du syndrome de Stockholm : on finit par aimer certains de nos problèmes, on en sourit.

Quelques pistes pour développer la transparence en réunion d’équipe :

  • Utiliser le management visuel pour partager la objectifs, les résultats, les problèmes, les actions, les idées,…
  • Valoriser toutes les idées et problèmes remontés. Ce qui est important au départ, c’est de créer la dynamique de remontée et vous allez constater que ce n’est pas naturel, loin s’en faut,
  • Lorsqu’une action est terminée ou qu’une bonne nouvelle est arrivée, faire un feedback positif, encourager ses collaborateurs à s’en faire entre eux (et accessoirement à en faire à leur manager!) : un “merci”, agrémenté d’un “bravo” pour les grandes occasions, sont toujours appréciés,
  • Lorsque quelqu’un déroge aux valeurs et règles de fonctionnement de l’équipe, prendre le temps d’échanger avec lui sur le sujet (encore faut-il que valeurs et règles soient explicites),
  • Laisser du temps à chacun pour s’exprimer et tendre vers la règle des 20/80 : 20% de temps de parole maximum pour le manager et au moins 80% pour l’équipe (pour faire passer les informations descendantes souvent chronophages, il existe d’autres solutions que le point d’équipe : mail, réseau social d’entreprise,…).

 

Ecoute

Pour faire jouer la transparence, il faut bien sûr que chacun s’écoute. Pas évident quand :

  • Je pense au problème ou à la discussion que je viens de quitter avant de rentrer en réunion,
  • Je discute avec mes voisins,
  • Je suis absorbé par mes mails, sms, twitt, stories Snapchat ou Instagram, pages Facebook ou Linkedin,…
  • J’ai du mal à ne pas interrompre celui qui parle pour finir ses phrases, réagir à ce qu’il vient de dire, partager mon expérience,
  • Je ne peux pas me concentrer plus de 20 minutes (ce qui est normal) alors que la réunion dure des heures.

Quelques pistes pour placer l’équipe dans une posture d’écoute :

  • Faire un exercice d’inclusion en début de réunion pour aider chaque participant à “entrer en réunion” (les options sont multiples : relaxation, pleine conscience, icebreaker, happiness door,…- mais c’est réservé aux cols blancs, si vous en connaissez qui sont applicables en usine, entrepôt, sur des chantiers,… je suis preneur),
  • Définir avec l’équipe des règles de fonctionnement et désigner à chaque réunion un gardien du temple chargé de rappeler à l’ordre si une règle est enfreinte,
  • Faire la réunion debout,
  • Réduire le temps de réunion pour éviter la déconcentration et l’épuisement, quitte si besoin à en augmenter la fréquence (ce qui permet en plus de traiter les problèmes / arbitrages plus rapidement),
  • Demander régulièrement à un participant de reformuler ce qu’il a compris de la décision prise ou de l’information passée. Ca permet de vérifier la clarté du message, sa compréhension et de mobiliser l’attention de l’équipe (lorsque je sais que je peux être sollicité à tout moment, je fais un peu plus attention).

 

Entraide

Et quand transparence et écoute se développent, le respect, la bienveillance, l’empathie les accompagnent (lentement mais sûrement). Cela facilite l’entraide entre membres de l’équipe, mais ne la garantit pas.

L’entraide a deux freins potentiels :

  • Je n’ai pas le réflexe de demander de l’aide :
    • Si on m’a confié la responsabilité d’une action, c’est à moi de me débrouiller,
    • Si je me fais aider, je risque de passer pour un incompétent, un flémard,
    • Si je me fais aider, je vais me faire voler la reconnaissance,
  • Je n’ai pas le réflexe d’aider :
    • C’est pas mon problème,
    • Si j’aide, mon manager va me dire que c’est pas mon boulot, va considérer que j’ai rien à faire et va me charger la mule,
    • Si j’aide, je ne suis pas sûr que ma contribution soit reconnue à sa juste valeur.

Bref, c’est le serpent qui se mord la queue.

Le manager peut aider à sortir de ce cercle vicieux :

  • Partager l’idée qu’on a le droit d’échouer en équipe mais pas tout seul,
  • Favoriser l’entraide en questionnant :
    • Qui a déjà résolu ce problème, réalisé une action similaire et peut faire bénéficier de son expérience ?
    • Qui a une compétence qui manque et serait très utile ?
    • Qui a du temps à consacrer pour aider à cette action urgente qui nécessite plus de temps que prévu ?
  • Valoriser systématiquement l’aide apportée et encourager celui ou celle qui en a bénéficié à remercier son soutien.

Un petit point d’attention sur les modalités d’entraide. Il faut privilégier le transfert de compétence / d’expérience à l’exécution : si la dynamique d’entraide devient une dynamique d’apprentissage entre pairs, c’est double effet Kiss Cool en termes de performance d’équipe. J’animais il y a quelques années un atelier sur le thème “A quel moment je me sens le plus valorisé ?” avec une cinquantaine de personnes (managers terrain et leurs équipes). Et le gagnant est : “Développer la compétence d’un de mes collègues”.

 

This is the end : enjoy your TEE !

Donner du sens au travail : oui, mais comment ?

donner du sensJe conseille l’article de Roy F Baumeister, The meanings of life, aux managers qui partagent ma conviction que la performance passe par l’engagement de leur équipe et que cet engagement trouve un de ses fondements dans le sens qu’on donne au travail.

Roy F Baumeister et son équipe ont mené une expérience sur 400 personnes pour éclairer les différences entre avoir une vie “heureuse” et avoir une vie “qui a du sens”. Remplacez “vie” par “travail” et tout ce qui est écrit reste selon moi pertinent. Cette étude a permise de faire émerger 4 inducteurs de sens.

Pour les habitués, vous ne serez pas surpris de retrouver la raison d’être et les valeurs. Il ajoute la notion d’efficacité, quand nos actions nous permettent de réaliser nos objectifs en accord avec nos valeurs. C’est un point de vigilance pour nous, managers : lorsqu’on s’est entendu avec l’équipe sur notre raison d’être et nos valeurs (ce qu’on ne fait malheureusement pas toujours), il est nécessaire de s’assurer en permanence que le triptyque raison d’être / valeurs / actions reste toujours cohérent.

Si je transpose cela en adepte du management Lean, ça veut dire concrètement que :

  • j’affiche la raison d’être et les valeurs de l’équipe sur l’espace vision de mon management visuel,
  • je suis soucieux de leur mise en pratique lors de mes points d’équipe et de mes visites terrain… et je m’assure que tous les membres de l’équipe le sont avec moi (lorsque chacun se sent légitime pour rappeler raison d’être et valeurs à un de ses collègue qui s’égare, je peux considérer que l’équipe a fait un grand pas vers l’autonomie),
  • lorsque je forme un collaborateur, je fais le lien entre ce que j’enseigne et notre raison d’être, nos valeurs.

Et il arrive régulièrement qu’une valeur qu’on a choisie n’est pas appliquée. C’est une bonne occasion d’échange avec l’équipe, quitte à arriver à la conclusion que cette fameuse valeur n’est pas applicable. Je me souviens d’une équipe nouvellement constituée qui a placé la confiance comme valeur clé. Or difficile de se faire confiance quand on ne se connaît pas, quand on n’a jamais travaillé ensemble,… Après quelques situations conflictuelles, l’équipe est arrivée à la conclusion que la confiance serait certainement un brin d’ADN à terme, mais qu’il était trop tôt pour en faire une valeur qui guide effectivement les actions et comportements de tous.

Enfin, l’étude de Roy F Baumeister montre qu’ il existe un quatrième pilier du sens : l’estime de soi. En fait, c’est une résultante des 3 premiers. Quand j’ai la certitude que mes actions, guidées par mes valeurs, confirme et alimente ma raison d’être, alors je ne peux que développer une image plus positive de moi-même. Tous le astres sont alignés !

J’élargirais ce principe : quand chaque membre de l’équipe partage cette conviction, c’est l’estime de soi et l’estime des autres qui s’en trouvent renforcées. Et quand nous arrivons à développer l’estime mutuelle au sein de l’équipe, la performance tombe comme un fruit mûr… ou presque !

Bonne lecture !

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