Articles

Vous lancez un chantier d’amélioration de la performance : faites une FAVEUR à votre équipe !

cadeauDans la course à la performance opérationnelle, les chantiers d’amélioration terrain ne manquent pas. Les méthodes non plus : Kaizen,  5S, DMAIC, 8D, QRQC,…  D’expérience, les chantiers les plus réussis que nous avons eu le plaisir d’animer avaient 6 points communs :

  • Fun : un chantier d’amélioration, c’est du boulot en plus à court terme (bien sûr pour en tirer rapidement des bénéfices).  Si je vous demande de participer en vous mettant la pression en permanence, vous allez quitter le navire ou vous serez moins réceptif et créatif. Un chantier d’amélioration, ça doit être un moment sérieux où on prend du plaisir à réussir ensemble. Après, à chacun sa manière de rendre ces moments sympas : l’humour, les rites de convivialité, pourquoi pas la gamification (lors d’un chantier, on a fait un concours de celui qui trouverait le gaspillage le plus maousse et le plus drôle sur la zone à optimiser : tout le monde a passé un très bon moment et surtout l’équipe a déniché des pistes d’amélioration improbables). Bref, à l’équipe de trouver les moyens de se faire plaisir.
  • Apprentissage : lorsque les participants ont compris qu’ils pouvaient apprendre in vivo de nouvelles méthodes collaboratives d’animation et de résolution de problème, ils sont deux fois plus motivés et performants. À l’animateur d’aborder le chantier dans une logique pédagogique ! Et bien sûr, toute action d’amélioration qui se respecte doit finir par un bilan des leçons apprises (ou rétro si vous parlez Agile) : quelles nouvelles compétences avons-nous développées ? Quelles erreurs avons-nous commises et quelles bonnes pratiques devons-nous capitaliser ? Quelles nouvelles opportunités d’amélioration avons-nous identifiées ?
  • Vitesse : comme on n’a pas que ça à faire et qu’on veut dégager rapidement de la valeur, il faut privilégier la vitesse d’exécution (horizon de la semaine ou du mois). Ça passe par le périmètre le plus petit possible (pas toujours évident à définir dans un environnement de plus en plus complexe et interconnecté). Qui dit aller vite dit aussi demander à l’équipe des solutions facilement réalisables et déployables : s’il faut des semaines de déploiement avec un dispositif de conduite du changement important, passez votre chemin !
  • Engagement : c’est vrai, tout le monde est chargé à bloc. Mais quand le sponsor décide de lancer un chantier avec une équipe représentative du terrain, il est indispensable que chaque membre soit là du début à la fin. “Un seul être vous manque et tout est dépeuplé” : ce vers de Lamartine dans L’isolement devrait orner le frontispice de toute charte de chantier d’amélioration qui se respecte. Dès qu’il vous manque un maillon du périmètre que vous traitez, vous êtes certain au mieux de devoir modifier les solutions proposer et au pire de les repenser complètement , s’il n’est pas trop tard.
  • Usage : ce point est très lié au précédent. Les solutions doivent être pensées en fonction de leur usage : l’opérateur peut les prendre en main facilement et elles sont adaptées au poste / à la zone de travail. C’est tout bête, si vous concevez une fiche d’instruction parfaite mais qu’il n’y a aucun endroit pour la mettre sur le bureau du téléopérateur ou sur le chariot du préparateur de commande, elle ne vaut rien 🙁
  • Reconnaissance : nous avons tous besoin de signes de reconnaissance, positifs ou négatifs. Et oui, le pire c’est de ne pas avoir de feedback. Donc, pendant le chantier c’est BBM (Bonjour! Bravo! Merci !) tous les jours et, à la fin d’un chantier, le sponsor félicite l’équipe et l’équipe se félicite elle-même. Si ! Si! c’est important de se donner des signes de reconnaissance à soi-même, principe qui vaut aussi bien pour une personne que pour une équipe).

Il y a certainement d’autres facteurs de succès, mais ceux-ci ont eu ma FAVEUR !

confucius jeuechec2

Standards managériaux et performance de votre organisation

confucius_jeuechec2

“Je ne cherche pas à connaître les réponses, je cherche à comprendre les questions”

C’est l’attitude que je conseillais d’adopter encore hier à un manager d’une grande entreprise française qui me faisait part de sa solitude face aux comportements de sa propre équipe : “Ils viennent me voir dès qu’ils rencontrent des problèmes insolubles. Ils me demandent ensuite de trouver sur le champ une solution avec un aplomb sans faille : “c’est vous le manager, c’est bien votre rôle de trouver des solutions à nos problèmes !”. Dans le même temps, ils organisent un after-work avec l’ensemble de l’équipe, sauf que je ne suis pas invité ! En résumé, je partage les frustrations de l’équipe mais je ne partage pas les moments de plaisir ensemble !”

Alors que faire ?

 

1. Créez l’envie en organisant les moments d’échanges : organisez vous-même les moments de partage et de convivialité avec votre équipe (les occasions ne manquent pas : des succès de l’équipe au travail, des moments de vie d’équipe: naissances, anniversaires, …).
2. Cherchez à comprendre vos équipes : allez sur le terrain, intéressez-vous aux problèmes, grincements et irritants du travail au quotidien, utilisez des standards managériaux tels que les brief/debrief réguliers avec vos collaborateurs.
3. Aidez vos équipes à progresser : réunissez l’équipe afin de résoudre un problème identifié et objectivé clairement par des faits et chiffres, utilisez pour cela les méthodes standard de résolution de problème et de management visuel.

Créez la confiance, organisez la coopération, engagez les acteurs, responsabilisez les équipes… pour développer le plaisir à réaliser ensemble au bénéfice de la performance de votre organisation.

Lien: modèle SmartPerfomers (™)

Lancer un programme d’excellence opérationnelle dans une banque de détail

BanqueENJEUX

Pour faire face à la pression concurrentielle sur ses activités de crédit, la direction d’une grande banque française lance un programme d’excellence opérationnelle.
Au-delà d’une simple réduction des coûts, la direction générale décide de lancer un programme de transformation des pratiques managériales autant que des processus opérationnels.

DEMARCHE

  • Séminaire de formalisation de la vision sur la performance opérationnelle
  • Evaluation de la maturité des équipes et des managers
  • Construction du plan de déploiement et du système de pilotage
  • Pilote validant la démarche et assurant des victoires rapides
  • Formation des managers et agents du changement
  • Déploiement par vague de 12 semaines
  • Pérennisation des acquis (standards managériaux, outils, formations, …)

RESULTATS

  • Atteinte des objectifs opérationnels
  • Plus de 10 chefs de projet, 50 managers et 500 opérationnels formés et ayant participé à au moins un projet
  • Plus de 30 projets réalisés