Améliorer la réalité comptable des opérations de crédit avec l’ excellence opérationnelle

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ENJEUX

excellence opérationnelleUn établissement de crédit fait face à un problème important de qualité : le processus permettant de traduire un événement de gestion dans sa réalité comptable génère environ 36% d’erreurs sur 2 millions d’écritures (erreur affectation, mauvaise interprétation, etc).

La charge de correction de ses anomalies est estimée à 15 ETP. Pour absorber la croissance de son activité, l’entreprise a besoin d’améliorer la performance de son processus afin de ré-allouer les ressources sur des activités à valeur.

DEMARCHE

  • Réalisation d’un projet d’excellence opérationnelle sur 3 mois (Lean Six Sigma)

RESULTATS

  • – 30% d’erreurs en fin de projet
  • – 80% d’erreur 3 mois plus tard

De nouveaux standards managériaux pour accompagner la croissance de l’activité

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standards managériauxENJEUX

Un éditeur de logiciels financiers est en forte croissance, mais cette croissance s’accompagne d’une augmentation des plaintes des clients et des crises sur les projets ainsi qu’une forte augmentation du stress des consultants.

La direction générale décide de revoir les modes de management de l’équipe de consultants en charge du déploiement des solutions chez les clients.

DEMARCHE

  • Cadrage des enjeux opérationnels avec la direction générale
  • Définition des standards managériaux à déployer (animation d’équipe, planification, pilotage d’activité, résolution de problème en équipe, capitalisation, développement des compétences,…)
  • Formation et coaching du manager en charge de l’équipe pour déployer ces standards

RESULTATS

  • Réduction de 80% des réclamations client liées à la mise en œuvre des logiciels
  • Réduction des plaintes des salariés remontées à la direction générale

Le lean Management dans la banque pour fidéliser les clients et les salariés

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ENJEUXeffective-meeting

La filiale française d’une grande banque internationale veut consolider sa part de marché dans un environnement extrêmement concurrentiel et un contexte réglementaire de plus en plus contraignant. Pour y arriver, elle doit offrir à ses clients, de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants, des services au rapport qualité/coût au moins comparables aux standards du marché. Or le benchmark avec ses concurrents directs ne lui est pas favorable.

Dans ce contexte tendu, voire stressant pour les salariés, les différentes unités de l’organisation ont décidé de s’engager dans une démarche d’efficacité opérationnelle, fondée sur le Lean Management, afin d’optimiser ses activités et ses modes de fonctionnement pour améliorer  la satisfaction des clients et des salariés.

DEMARCHE

  • Diagnostic des activités à fort enjeu en termes de satisfaction client (back office de la banque en ligne, ouverture et clôture de compte, traitement des réclamations, etc… ) et de satisfaction salariés (processus RH, traitement du courrier interne, etc…)
  • Lancement de projets Lean visant des sauts de performance dans un temps très court (4 mois) avec des résultats mesurables en termes de délai, qualité, coût
  • Démarche participative impliquant managers et opérationnels afin de renforcer l’engagement et la satisfaction au travail

RESULTATS

  • Réduction des délais (-50% du délai de clôture de compte et -70% du délai d’ouverture de compte de la banque à distance)
  • Réduction des stocks d’encours (- 30% de réclamations)
  • Réduction de l’énergie dépensée (- 50% d’ETP pour le processus de recrutement d’intérimaires)
  • Réduction de 50% des étapes de transfert de courrier en interne
  • Réduction du stress et de la charge de travail des équipes

Lancer un programme d’excellence opérationnelle dans une banque de détail

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BanqueENJEUX

Pour faire face à la pression concurrentielle sur ses activités de crédit, la direction d’une grande banque française lance un programme d’excellence opérationnelle.
Au-delà d’une simple réduction des coûts, la direction générale décide de lancer un programme de transformation des pratiques managériales autant que des processus opérationnels.

DEMARCHE

  • Séminaire de formalisation de la vision sur la performance opérationnelle
  • Evaluation de la maturité des équipes et des managers
  • Construction du plan de déploiement et du système de pilotage
  • Pilote validant la démarche et assurant des victoires rapides
  • Formation des managers et agents du changement
  • Déploiement par vague de 12 semaines
  • Pérennisation des acquis (standards managériaux, outils, formations, …)

RESULTATS

  • Atteinte des objectifs opérationnels
  • Plus de 10 chefs de projet, 50 managers et 500 opérationnels formés et ayant participé à au moins un projet
  • Plus de 30 projets réalisés
Accompagner une équipe

Le Lean Six Sigma pour accélérer le service client

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ENJEUX

Accompagner une équipeUne filiale de services financiers d’un grand groupe industriel souhaitait optimiser le délai d’élaboration des offres de financement. Cet objectif devait permettre d’augmenter l’activité et de fidéliser les partenaires distributeurs.

DEMARCHE

Nos équipes ont proposé une approche Lean Six Sigma en orchestrant un projet d’optimisation du processus d’élaboration des offres en ateliers sur 5 jours :

  • Formation des opérationnels et communication de la vision et des enjeux,
  • Analyse de la chaîne de valeur existante et Identification du gaspillage et des taches inutiles,
  • Identification des solutions et des scénarios de résolution de problèmes,
  • Test et validation des solutions sur le terrain,
  • Rédaction du plan de mise en oeuvre et présentation des résultats à la direction générale.

RESULTATS

Les opérationnels se sont très vite approprié les solutions pragmatiques proposées par les managers de terrain, après 3 mois de mise en oeuvre le délai d’élaboration des offres est passé de 9 jours à 48 heures, le processus est passé de 84 étapes à 34.