Lean Management : facteur ou réducteur de stress ?

Lean Management A l’heure où les articles fleurissent pour dénoncer le stress que provoquent les démarches d’amélioration de la performance basés sur les principes du Lean Management, il est intéressant de relire une étude britannique parue en 2006 dans le International Journal of Operations & Production Management et intitulée : « The effects of lean production on worker job stress » (Colin, Angelis, Cooper, Faragher, Gill).

Première conclusion : le lean Management n’est pas intrinsèquement un facteur de stress. Ce sont les choix des managers dans la conception et la mise en œuvre d’un système basé sur le lean qui génèrent un stress supplémentaire. Ce constat doit, selon nous, éclairer les managers qui décident de lancer une dynamique d’amélioration de ce type. S’engager dans cette voie c’est d’abord accepter de procéder à une véritable transformation managériale tant sur l’animation des individus, des équipes que sur le rapport à l’échec et aux problèmes qui doivent être exploités comme des opportunités d’apprentissage et d’amélioration et non comme un prétexte pour sanctionner, écarter,…

Deuxième conclusion : la mise sous stress n’est pas un facteur d’amélioration de la performance dans une démarche lean. En d’autres termes, il n’est pas nécessaire de mettre sous pression permanente les équipes pour obtenir de meilleurs résultats. La dynamique d’amélioration  mais naturellement les acteurs sous tension positive : partage du sentiment d’urgence, remise en cause des modes de fonctionnement qui ont prévalu pendant longtemps, nouvelles idées en rupture,… Rien ne sert d’en rajouter, bien au contraire.
Troisième conclusion : l’intensité du travail (physique ou intellectuelle) et le manque de support sont des facteurs de stress significatifs. Ces points confirment la nécessité de veiller à un bon équilibrage du plan de charge entre acteurs lorsqu’on reconfigure un processus et de promouvoir la capitalisation de bonnes pratiques, l’entraide entre pairs, bref la dynamique d’échanges. Le lean apporte son lot de réponses : traitement des goulets d’étranglement, résolution de problème en groupe par les opérationnels,…
Ces informations ne doivent pas révolutionner votre vision du lean. Mais cette étude a le mérite de les objectiver par une démarche statistique rigoureuse. Et sauf à dire que nos amis d’outre-Manche ne font rien comme nous, elle fournit quelques arguments simples et étayés si vous rencontrez des opposants farouches qui agitent le drapeau rouge du stress dès qu’ils entendent le mot « Lean ».
libérer du temps

Managers, évitez les décisions qui font perdre du temps et de l’argent

perte de tempsPour prendre des décisions importantes, certains managers utilisent l’improvisation des talents, avec des résultats souvent médiocres. Inversement, quand les managers se fondent sur des faits et des chiffres pour contrecarrer les légendes de l’entreprise, ils font de meilleurs choix, au profit de leurs équipes et de leur entreprise. Voici trois pistes pour pratiquer le management factuel :

  1. Demandez des faits et des chiffres. À chaque demande, vérifiez des faits, allez voir vous-même sur le terrain, ne réagissez pas à la première réclamation.
  2. Analysez de près ces faits, validez la logique de cause à effet des événements présentés pour éviter de soigner un malade pour une maladie qu’il n’a pas.
  3. Encouragez l’expérimentation : si vous n’avez pas de preuves significatives, créez-les ! Invitez les managers à procéder à des expériences pour faire la preuve du concept et valider leurs solutions. Utilisez les informations récoltées pour alimenter vos décisions.

Amélioration continue: Arrêtez de restructurer et contentez-vous d’améliorer!

Chaque génération de dirigeant pense faire face à de nouveaux défis qui nécessitent des modèles d’organisation radicalement différents. Chaque restructuration modifie la façon de travailler de milliers de gens, engendre des pertes de repère et au final une baisse de productivité.

  1. Faire simple : être un manager efficace n’implique pas la maîtrise de méthode complexe et radicalement nouvelle, mais plutôt la capacité d’adapter progressivement des choses simples, éprouvées, que tout le monde comprend et est prêt à mettre en œuvre.
  2. L’Himalaya en 6 mois : ne demandez pas chaque année à vos équipes de franchir l’Himalaya, adoptez plutôt un système de management à fréquence quotidienne pour insuffler une tension positive. Ils feront un pas tous les jours, et ils franchiront l’Himalaya en 6 mois !
  3. Faites faire : si vous n’avez pas la solution ne vous forcez pas, vous avez des centaines de cerveaux avec vous qui maîtrisent parfaitement les opérations. Créez l’élan et l’enthousiasme, mobilisez l’intelligence collective en engageant vos collaborateurs dans une dynamique rigoureuse d’ amélioration continue, de recherche de solutions et de nouvelles opportunités.
performance opérationnelle: supprimer le mutli-tache et la dispersion!

Performance opérationnelle: Supprimez le multi-tâches et la dispersion!

performance opérationnelle: supprimer le mutli-tache et la dispersion!Le multi-tâches et l’interruption sont des gaspillages nuisibles à la performance opérationnelle de nos organisations!

Le monde trépidant d’aujourd’hui favorise ce gaspillage : les mobiles, la messagerie, les comportements de zapping, etc. Une étude réalisée chez Microsoft démontre que les employés mettent environ 15 minutes à retrouver leur pleine concentration après avoir interrompu leur travail pour répondre à un courriel. Lire la suite

Une belle histoire pour accompagner la transformation des entreprises

transformation des entreprisesLa transformation des entreprises n’est pas une chose facile. Ce sont des systèmes complexes créés et influencés par les processus, les postures et les actions des dirigeants. Alors, comment s’y prendre pour changer une chose aussi complexe?
Commencez par changer les histoires que les gens racontent. Les histoires, les légendes, sont le tissu de la culture d’entreprise, elles influencent directement les croyances et le comportement de chacun. Elles fabriquent l’image que les équipes et vos clients se font de votre organisation. Lire la suite