DSI

Organiser une DSI Européenne en centres de services partagés

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excellence opérationnelle

ENJEUX

Chez un leader mondial de biens de consommation, les 23 pays et 10 usines sont autonomes dans tous les domaines et l’ambition de l’Europe est d’organiser la DSI en centres d’expertises et centres de services partagés.
Les freins de la transformation sont multiples :

  • Les SI sont hétérogènes sur tous les sites européens
  • Aucune pratique métier commune
  • Le pilotage financier et opérationnel est mannuel avec 3 à 4 semaines de retard chaque mois
  • Les coûts locaux sont en croissance

DEMARCHE

  • Séminaire de construction de la vision cible avec plus de 50 managers et personnes clés
  • Négociation site par site de la mise en place d’une organisation et de systèmes communs centralisés
  • Sur fond de mise en place d’un ERP commun, mise en place d’une organisation à 99% centrale organisée par métier
  • Centralisation de l’architecture et des réseaux
  • Mise en place d’un support utilisateur central et efficace
  • Réduction des rôles locaux au support local si nécessaire
  • Gestion du changement excellence opérationnelle

RÉSULTATS

  • Une équipe centrale à forte valeur ajoutée métier
  • Un SI centralisé et avancé (ERP, CRM, APS, décisionnel…)
  • Une clôture Europe en 3 jours
  • Un pilotage business fiable à J+1
  • Un coût global informatique réduit

Améliorer l’efficience du management d’un grand projet avec le Lean Management

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améliorer l'efficience du managementENJEUX

A la DSI d’un grand groupe de service grand projet de refonte du système de gestion (ERP) a démarré depuis plusieurs mois.
La direction de projet a identifié plusieurs problèmes :

  • Les équipes projet ne partagent pas les priorités
  • Les cycles de décision s’allongent
  • Les informations descendantes et remontantes passent de plus en plus mal
  • Le dispositif de reporting / réunion est jugé trop lourd
  • Les coûts de PMO doivent être réduits

DEMARCHE

Nous avons utilisés les préceptes du Lean Management pour travailler sur plusieurs axes:

  • Formation & coaching des managers à l’animation des équipes : comment utiliser le management visuel ? comment accélérer la circulation de l’information sur les différentes strates managériales (boucle courte),…
  • Mise en place du management visuel (obeya room) pour partager la cible, la planification des ressources et le suivi du reste à faire, la gestion des problèmes, le cycle de développement jusqu’à la livraison,…
  • Analyse de la valeur ajoutée de chaque reporting / réunion et simplification du dispositif

RÉSULTATS

  • Management visuel déployé en 1 mois sur toutes les équipes (> 150 personnes)
  • -15% de temps passé en réunion / reporting
  • -20% sur les coûts de PMO
  • +5 points de satisfaction des équipes sur la gouvernance du projet en 3 mois
Augmenter la productivité

Améliorer la qualité des systèmes d’information

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Augmenter la productivitéENJEUX

Une entreprise du secteur des Utilities a mis en place un nouveau système d’information CRM. Après quelques années de fonctionnement, le nombre défauts recensées reste à un niveau élevé. Ces problèmes de qualité ont 3 conséquences :

  • Perte de productivité au niveau des centres de relation client,
  • Insatisfaction de plus en plus marquée des utilisateurs,
  • Dégradation de certain indicateurs financiers.

DEMARCHE

  • Analyse du portefeuille d’anomalies recensées pour identifier les processus SI (expression de besoin, conception, développement) à l’origine des défauts
  • Projets d’amélioration par percée pour fiabiliser les processus prioritaires
  • Mise en place d’un dispositif de suivi permanent des causes racines des anomalies pour déclencher des actions d’amélioration continue en cas de recrudescence d’une cause racine
  • Construction de cursus de professionnalisation des analystes métier internes

RESULTATS

En 1 an :

  • -30% de tickets de bugs ouverts
  • Dispositif de contrôle des causes racines opérationnel
  • Culture de la qualité à la source ancrée dans la culture de l’équipe

 

time-to-market

Développer l’agilité pour accélérer le time-to-market de nouvelles offres

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agilitéENJEUX

L’ouverture du marché à la concurrence implique une plus grande réactivité (time-to-market) pour lancer de nouvelles offres et respecter les exigences réglementaires qui évoluent fréquemment.

Cependant :

  • Le time-to-market existant d’une nouvelle offre varie de 12 à 18 mois matérialisant le manque d’agilité de l’organisation
  • La DSI n’arrive pas à réconcilier les priorités des différents métiers entre eux et ses propres priorités techniques
  • Chaque nouvelle priorité désorganise la réalisation de la version en cours de développement

DEMARCHE

  • Mise en place d’équipes pluridisciplinaires (marketing, vente, SAV, DSI, juridique,…) pour construire une nouvelle offre
  • Développement en flux tiré : les évolutions sont réalisées et livrées au fil de l’eau en fonction des priorités définies avec les directions métier

RESULTATS

  • Réduction du time-to-market des nouvelles offres (moins de 3 mois pour une nouvelle offre)
  • Amélioration de la qualité des développements
  • Réduction des fonctions développées non utilisées
  • Capitalisation d’un guide pratique de construction / lancement d’offre (standard de travail)

 

Lean management : 7 gaspillages dans les services

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gaspillageLes Atrides, charmante lignée grecque qui s’entre-déchira pour s’éteindre, nous fournissent un excellent moyen mnémotechnique pour retenir les 7 gaspillages (Lean) dans le domaine des services.

Vous connaissez sans doute les 7 gaspillages classiques d’un processus

  • Attentes
  • Transports
  • Sur-production
  • Traitements inutiles
  • Défauts
  • Mouvements inutiles
  • Stocks

Voici une déclinaison des 7 gaspillages dans les services

  • Attentes
  • Transports, déplacements
  • Ressources (mauvaise utilisation)
  • Interruptions, multi-tâches
  • Défauts
  • En cours et stocks
  • Surproduction

Une dette culturelle de plus envers la Grèce !