Flux de valeur et excellence opérationnelle

excellence opérationnelleVoir le flux de valeur

L’excellence opérationnelle et toute la valeur créée dans une entreprise est le résultat final d’une longue séquence d’étapes, c’est le flux de valeur. Ces étapes doivent être conduites correctement dans le bon ordre et au bon moment. Fournir la valeur adéquate au client au bon moment et au juste coût pour l’entreprise est la clé de la survie et de la prospérité.

Le flux de valeur, à travers l’entreprise, vers le client est horizontal.
Le management par les processus est un formidable outil d’alignement entre les tâches ou gestes réalisés dans l’entreprise et la valeur attendue par le client.

Toutes les entreprises sont organisées verticalement par services (industrialisation, achats, production, ventes, etc.). Elles le resteront toujours, car c’est la meilleure façon de créer et de conserver du savoir et la façon la plus pratique de diriger les carrières.

Du flux au management

Quelqu’un doit observer, diriger, et améliorer le processus horizontal complet de la création de valeur pour le client, du concept au lancement, de la commande à la livraison en passant par la production, et après la livraison tout au long du cycle de vie du produit.

Dans la plupart des entreprises, personne n’est vraiment responsable du flux horizontal de valeur par famille de produits, quoi qu’en pensent les cadres dirigeants. Le produit est souvent un orphelin organisationnel.

Dans la plupart des entreprises, les managers à chaque niveau sont évalués sur la réalisation des objectifs de leur service. Tels sont les indicateurs – habituellement financiers – définis par les cadres dirigeants lorsqu’ils essaient d’utiliser au maximum les ressources et de “contrôler” l’entreprise.

Les améliorations des flux de valeur sont dirigées par des équipes d’experts fonctionnels (ou par des consultants) qui habituellement ne voient pas la totalité du flux de valeur, les besoins les plus pressants du client ni les besoins commerciaux les plus pressants de l’entreprise. Ils utilisent les outils qu’ils maîtrisent le mieux pour résoudre les problèmes qui semblent les plus faciles.

Faites en sorte que chaque flux de valeur soit sous la supervision d’un responsable de la totalité du flux, qui améliore constamment chaque aspect du processus à la lumière des besoins des clients et de l’entreprise.

Au lieu de développer des indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires du flux de valeur comment ils amélioreront les processus créateurs de valeur qu’ils supervisent. Enseignez à tous les managers la manière de se poser les bonnes questions sur leurs flux de valeur (plutôt que de donner des réponses et des ordres depuis les niveaux supérieurs).

Les Points clés

  • L’allégeance s’exerce autant envers les processus qu’envers les fonctions.
  • Les salariés intériorisent les objectifs des processus.
  • Ils en comprennent le fonctionnement.
  • Tout le monde sait ce que veut le client et cherche à le lui apporter.
  • Au lieu d’entrer dans des conflits de plus en plus graves, les salariés se gèrent mutuellement.
  • Les processus sont évalués objectivement et fréquemment.
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