Projet Kaizen : un changement radical en quelques semaines

excellence opérationnelleExcellence opérationnelle : Améliorer par percée

L’expérience prouve que plus projet d’amélioration est court plus la mobilisation est forte et plus son efficacité augmente.

Plutôt qu’une démarche au long cours, un projet Kaizen rapide avec des résultats spectaculaires vous permet de convaincre les sceptiques, de vendre l’approche et de créer l’élan nécessaire à toute conduite du changement.

L’organisation d’un projet en 5 jours d’atelier dit « projet blitz » nécessite une organisation précise et sans faille. Le chronogramme suivant vous présente les principales étapes qui sont réalisées sous forme d’atelier avec l’équipe projet au complet :

  • Jour 1 : Expliquer la nécessité du changement, communiquer la vision et les objectifs, former aux techniques d’optimisation.
  • Jour 2 : Formaliser la chaîne de valeur et le processus existant (avec la méthode ® Turbo post-It), qualifier chaque tâche, mesurer les caractéristiques les plus importantes : les délais d’exécution des tâches, le nombre de défauts, les ressources utilisées, la capacité du poste en nombre de dossiers traités, etc., valider sur le terrain.
  • Jour 3 : Chasser le gaspillage, réduire la complexité, reconfigurer l’enchaînement des tâches, optimiser les ressources et les modes opératoires, utiliser les outils d’optimisation présentés dans ce guide, trouver des solutions innovantes pour créer encore plus de valeur
  • Jour 4 : Simuler le processus cible et valider les solutions en analysant les gains en terme de productivité, de réduction de temps de cycle, etc., formaliser la chaîne de valeur cible.
  • Jour 5 : Mettre en œuvre ou planifier les actions d’optimisation, communiquer les résultats et célébrer le succès.

Il important de faire comprendre à l’équipe qu’un projet d’amélioration doit impérativement déboucher sur un plan d’action avec des échéances à moins de 3 mois. Ce dernier doit être facilement applicable avec des moyens raisonnables.

Chaque soir ou en fin de chaque étape, le chef de projet présente l’avancement des travaux au champion pour éviter les déphasages avec la vision de la direction en fin de projet.

 En 5 ateliers ultra-collaboratifs

Les projets dits « blitz» sont des chantiers d’amélioration de performance dans lesquels on joue sur un sentiment d’urgence et dans lesquels on focalise les énergies sur un thème à améliorer ou des problèmes à résoudre. Il s’agit de créer un changement radical en peu de temps (hausse de productivité, réduction des temps de traitements, réduction des stocks et des en-cours, réduction des défauts…)
Ces chantiers reprennent les deux éléments clés de l’amélioration continue :

  • Participatifs, les personnels concernés sont les acteurs de l’amélioration, les solutions et leur implémentation sont mises en oeuvre par les opérationnels pour accélérer la conduite du changement,
  • Compréhension des enjeux, des avantages pour l’entreprise, les clients et les bénéfices pour les participants.

Ces chantiers d’amélioration sont focalisés sur une zone et un thème défini, en un temps limité. Les chantiers les plus modestes sont menés en quelques jours, ceux qui nécessitent des changements d’organisation plus profonds sont réalisés en quelques mois. Au-delà de 4 mois, il est difficile de faire perdurer le sentiment d’urgence et la tension positive associée.
Pour qu’un projet « ateliers » soit une réussite, les conditions suivantes doivent être réunies :

  • Les managers doivent avoir été sensibilisés pour comprendre, encourager et soutenir durablement la démarche,
  • Un thème, une zone, objet du chantier, dont la transformation sera un signal fort envers les personnels et démontrera les bénéfices de cette approche. Les projets potentiels doivent être clairement sélectionnés, évalués et surtout connectés aux priorités et à la stratégie de l’entité.
  • Un travail préalable de recueil de données et de faits, de manière à disposer de la « matière première » lorsque le groupe va travailler sur l’optimisation du processus ou la résolution du ou des problèmes.
  • Un animateur capable de gérer la tension du groupe, de l’amener à l’objectif

Le danger d’une telle approche est de croire que quelques chefs de projet talentueux sont capables de réaliser des sauts de performance, en oubliant de mettre en œuvre une vraie démarche participative que l’ensemble des personnels s’approprie et fait vivre. Chaque projet doit cumuler un objectif de résultats en termes de performance et un objectif d’apprentissage pour modifier durablement le comportement des équipes.

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