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Formation “Manager à distance” – Wébinaire découverte 24/11/2020 à 18h

Venez découvrir notre formation “Manager à distance” à l’occasion d’une heure de wébinaire. Vous vivrez une des séquences de la formation ce qui vous permettra, au-delà du programme, d’en apprécier le contenu et l’animation… et de (re)découvrir une bonne pratique du management à distance.

L’objectif de cette formation est de comprendre et vivre les enjeux de la distanciation sur la relation, le leadership et d’adapter vos pratiques de management sur 4 territoires : le pilotage de la performance, l’animation d’équipe, l’innovation / la résolution de problème, le développement des personnes.

Nous avons constaté que le marché offre essentiellement des formations en présentiel sur le management à distance. Belle injonction contradictoire! Nous vous proposons une formation expérientielle, où vous êtes placés dans des conditions réelles de distance. Vous pouvez ainsi vivre et mettre en perspective l’animation, la collaboration et l’apprentissage à distance en expérimentant des outils et pratiques éprouvées.

Inscrivez-vous au wébinaire : Billetterie Weezevent

Vous lancez un chantier d’amélioration de la performance : faites une FAVEUR à votre équipe !

cadeauDans la course à la performance opérationnelle, les chantiers d’amélioration terrain ne manquent pas. Les méthodes non plus : Kaizen,  5S, DMAIC, 8D, QRQC,…  D’expérience, les chantiers les plus réussis que nous avons eu le plaisir d’animer avaient 6 points communs :

  • Fun : un chantier d’amélioration, c’est du boulot en plus à court terme (bien sûr pour en tirer rapidement des bénéfices).  Si je vous demande de participer en vous mettant la pression en permanence, vous allez quitter le navire ou vous serez moins réceptif et créatif. Un chantier d’amélioration, ça doit être un moment sérieux où on prend du plaisir à réussir ensemble. Après, à chacun sa manière de rendre ces moments sympas : l’humour, les rites de convivialité, pourquoi pas la gamification (lors d’un chantier, on a fait un concours de celui qui trouverait le gaspillage le plus maousse et le plus drôle sur la zone à optimiser : tout le monde a passé un très bon moment et surtout l’équipe a déniché des pistes d’amélioration improbables). Bref, à l’équipe de trouver les moyens de se faire plaisir.
  • Apprentissage : lorsque les participants ont compris qu’ils pouvaient apprendre in vivo de nouvelles méthodes collaboratives d’animation et de résolution de problème, ils sont deux fois plus motivés et performants. À l’animateur d’aborder le chantier dans une logique pédagogique ! Et bien sûr, toute action d’amélioration qui se respecte doit finir par un bilan des leçons apprises (ou rétro si vous parlez Agile) : quelles nouvelles compétences avons-nous développées ? Quelles erreurs avons-nous commises et quelles bonnes pratiques devons-nous capitaliser ? Quelles nouvelles opportunités d’amélioration avons-nous identifiées ?
  • Vitesse : comme on n’a pas que ça à faire et qu’on veut dégager rapidement de la valeur, il faut privilégier la vitesse d’exécution (horizon de la semaine ou du mois). Ça passe par le périmètre le plus petit possible (pas toujours évident à définir dans un environnement de plus en plus complexe et interconnecté). Qui dit aller vite dit aussi demander à l’équipe des solutions facilement réalisables et déployables : s’il faut des semaines de déploiement avec un dispositif de conduite du changement important, passez votre chemin !
  • Engagement : c’est vrai, tout le monde est chargé à bloc. Mais quand le sponsor décide de lancer un chantier avec une équipe représentative du terrain, il est indispensable que chaque membre soit là du début à la fin. “Un seul être vous manque et tout est dépeuplé” : ce vers de Lamartine dans L’isolement devrait orner le frontispice de toute charte de chantier d’amélioration qui se respecte. Dès qu’il vous manque un maillon du périmètre que vous traitez, vous êtes certain au mieux de devoir modifier les solutions proposer et au pire de les repenser complètement , s’il n’est pas trop tard.
  • Usage : ce point est très lié au précédent. Les solutions doivent être pensées en fonction de leur usage : l’opérateur peut les prendre en main facilement et elles sont adaptées au poste / à la zone de travail. C’est tout bête, si vous concevez une fiche d’instruction parfaite mais qu’il n’y a aucun endroit pour la mettre sur le bureau du téléopérateur ou sur le chariot du préparateur de commande, elle ne vaut rien 🙁
  • Reconnaissance : nous avons tous besoin de signes de reconnaissance, positifs ou négatifs. Et oui, le pire c’est de ne pas avoir de feedback. Donc, pendant le chantier c’est BBM (Bonjour! Bravo! Merci !) tous les jours et, à la fin d’un chantier, le sponsor félicite l’équipe et l’équipe se félicite elle-même. Si ! Si! c’est important de se donner des signes de reconnaissance à soi-même, principe qui vaut aussi bien pour une personne que pour une équipe).

Il y a certainement d’autres facteurs de succès, mais ceux-ci ont eu ma FAVEUR !

Une belle histoire pour accompagner la transformation des entreprises

transformation des entreprisesLa transformation des entreprises n’est pas une chose facile. Ce sont des systèmes complexes créés et influencés par les processus, les postures et les actions des dirigeants. Alors, comment s’y prendre pour changer une chose aussi complexe?
Commencez par changer les histoires que les gens racontent. Les histoires, les légendes, sont le tissu de la culture d’entreprise, elles influencent directement les croyances et le comportement de chacun. Elles fabriquent l’image que les équipes et vos clients se font de votre organisation. Lire la suite

Le manager et l’innovation participative

Une histoire …

Cela fait 9 mois que le directeur de l’innovation a lancé son concours interne afin de collecter les meilleures idées avec à la clé un voyage à Marrakech remis en main propre par le PDG. Pourtant les centaines de propositions sont principalement cosmétiques, trop générales ou irréalistes. « Mais que manque-t-il donc aux différentes équipes pour être vraiment innovantes ?»

C’est avec ces questions en tête qu’il déjeune avec un ami dans le domaine du cinéma. Le déclic vint au détour d’une phrase simple «tu demandes à tes collaborateurs d’innover pour avoir un prix, personne ne fait un film pour avoir une récompense, on le fait parce qu’on l’a en soi, que l’on sait réunir une équipe et que l’on veut raconter une histoire au public… ».

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transformation

Réussir votre conduite du changement

conduite du changementNous vous accompagnons dans vos étapes de transformation pour sécuriser votre organisation sur le plan opérationnel  et humain.

  • Vous accompagner dans vos projets de conduite du changements et de transformation importants sous ses aspects humains
  • Soutenir la  direction et l’équipe projet dans la mise en œuvre des transformations, dans le décodage des résistances et des clés de succès de mise en mouvement du projet
  • Construire la vision et définir les étapes structurantes du programme
  • Mettre en oeuvre la structure de pilotage
  • Identifier vos points forts et définir une stratégie gagnante
  • Créer les condition de passage à l’action et donner un rôle à tous
  • Rendre l’action possible en traitant les obstacles et fournir à tous le pouvoir et le savoir agir

Notre approche est bâtie sur quelques convictions clefs pour motiver les dynamiques de transformation :

  • Mobiliser les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise fédérateur. Il s’agit souvent de créer aussi de nouvelles postures ou pratiques de management modes de fonctionnement et assurer la pérennité de la dynamique.
  • Tirer la transformation par les résultats opérationnels, l’objectif restant d’augmenter la compétitivité de l’entreprise. L’amélioration de la performance doit être mesurable et piloté.
  • Installer dès le lancement du projet une démarche “gagnant-gagnant” avec les différentes parties prenantes. Une transformation intègre une dimension sociale forte : elle nécessite de bien comprendre les freins et craintes du terrain. C’est pourquoi nous déployons systématiquement une approche qui conjugue plaisir et performance.
  • Prendre en compte la maturité et le niveau de compréhension des acteurs dès le départ pour adapter le rythme et les actions.
  • Privilégier l’expérimentation et maitriser l’investissement nécessaire au déploiement transformation à grande échelle. Pour vous accompagner sur ce point, nous avons a mis en place l’Université de la Transformation qui associe expérience terrain et formation en privilégiant l’action.

Lancer une démarche une démarche de transformation, c’est bâtir un système de management piloté par les résultats. C’est dépasser la méthode pour créer un environnement dans lequel les employés sont incités à réfléchir et reprendre l’initiative sur leur poste de travail.
Un programme de transformation approfondi, sur 12 à 18 mois, s’inscrit dans une démarche globale en 4 phases. Après une phase de cadrage à partir des objectifs, les pilotes permettent de déployer la démarche sur plusieurs plusieurs sites, avant la phase de déploiement à l’ensemble de l’organisation. La démarche de travail est progressive. Le passage d’une phase à l’autre est conditionné par la réalisation d’un bilan, validé par l’organisation. La généralisation de la démarche permet d’intervenir sur 4 dimensions : processus, management, comportements et compétences