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Excellence opérationnelle

La CPAM 93 optimise ses services auprès des assurés avec Oryx Conseil

La CPAM 93 optimise ses services auprès des assurés

Amélioration du service rendu, optimisation des processus et qualité de vie au travail : la CPAM 93 poursuit sa démarche de performance accompagnée par Oryx Conseil

 

Excellence opérationnelleParis, le 13 mai 2014 – La CPAM 93, en cohérence avec les évolutions impulsées par la Cnamts, l’organisation nationale dont elle dépend, a décidé de lancer une démarche d’optimisation des processus fondée sur les préceptes du Lean management. Cette démarche vise tout autant à améliorer la qualité du service rendu aux assurés de la Seine Saint Denis qu’à améliorer la satisfaction au travail de ses salariés. L’ambition de la CPAM 93 est aussi de rendre ses agents acteurs de la réalisation de sauts de performance tout en inscrivant son action dans une dynamique d’amélioration.

Afin d’atteindre ces objectifs, la CPAM 93 a conçu un plan de formation des managers et des futurs chefs de projet internes ainsi qu’un plan d’accompagnement dans le cadre de sa démarche d’optimisation des processus.

Oryx Conseil, cabinet de conseil spécialisé dans la transformation des organisations et l’amélioration de la performance opérationnelle accompagne la CPAM 93. Edith Fourtanier, fondée de pouvoir en charge de la maîtrise des risques à la CPAM 93 précise, « Notre choix s’est porté sur Oryx Conseil ; son apport : une méthodologie de conduite de projet et une maîtrise des outils de management adaptés ».

Des projets sur des processus délivrant des services sensibles ont été lancés. Les objectifs : la réalisation de gains de performance en supprimant les gaspillages, l’amélioration de la qualité de service, la mesure de l’efficacité de la démarche par des résultats chiffrés et l’évaluation du niveau d’acceptation par les salariés. Sur ce dernier point, Edith Fourtanier précise « Notre démarche doit être avant tout portée par les managers pour que les changements soient compris, partagés et mis en application auprès des opérationnels ».

Dès lors des ateliers composés de managers et d’opérationnels ont été mis en place avec le concours d’Oryx. Dès les premiers ateliers, les retours sont très positifs. Ces réunions favorisent un partage entre les acteurs concernés par un processus et ainsi d’identifier les tâches sans valeur ajoutée, voire source d’irritation, et explorer divers axes d’améliorations.

Les projets sont actuellement en phase finale d’expérimentation mais un bilan à mi-parcours a déjà mis en valeur les gains apportés par la nouvelle démarche, permettant d’envisager d’étendre le périmètre géographique de la nouvelle dynamique à d’autres sites de la CPAM 93. A termes, l’objectif est de pérenniser cette démarche auprès des 1500 salariés mais aussi de continuer à construire le parcours de professionnalisation des futurs chefs de services via du coaching et de l’accompagnement.

Marc Predal associé chez Oryx Conseil, commente « Tout au long du processus, nous avons noté une forte ouverture d’esprit managériale permettant de bousculer les pratiques en place. Dès les premières actions, nous avons assisté à la démultiplication et à la pérennisation de la dynamique en interne à tous les niveaux. La confiance dans la méthodologie proposée et l’implication de chacun ont été les clés du succès de cette mission ».

 

À propos de la CPAM 93 :

La CPAM de Seine-Saint-Denis, la 3ème caisse de France par son activité, gère la prise en charge des dépenses de santé et garantit l’accès aux soins des plus d’1,5M d’assurés relevant du régime général du département. Elle assure ainsi, conformément aux orientations nationales, 4 missions principales : l’accès aux soins pour tous à travers la gestion des bénéficiaires (affiliation et ouverture de droits dont la CMU), le versement des prestations (remboursement des soins et des médicaments ; indemnités journalières), la contribution à la régulation des dépenses de santé, la promotion de la santé par la prévention et l’information.

À propos d’Oryx Conseil :

Créé en 1998, Oryx Conseil aide les entreprises à libérer l’énergie collective pour faire de la performance opérationnelle un avantage concurrentiel :

  • Efficacité opérationnelle : Transformer & Accompagner votre entreprise
  • Conduire le changement : Engager & Responsabiliser vos managers
  • Formation et coaching : Révéler & Développer vos équipes

Pour de plus amples informations sur Oryx Conseil : http://www.oryxconseil.com

Pour découvrir notre métier en vidéo : http://www.oryxconseil.com/oryx/equipe/notre-metier/ et suivre nos conseils sur les pratiques managériales

 

onechocolate communications

Xavier Delhôme / Laure Guyon

xavierd@onechocolatecomms.fr

laureg@onechocolatecomms.fr

Tel : 01 41 31 75 09 / 07

 

Oryx Conseil

Marc Prédal

Tel : 01 53 04 33 53

 

Lean management

Lean Management : Le lean OU le management ?

Lean managementMesdames et Messieurs,

J’entends déjà les experts commenter le titre. “Mais comment peut-on opposer management et lean ? C’est indissociable !” et vous avez mille fois raison. Malheureusement, il y a encore beaucoup de malentendus autour du lean six sigma dont le côté technique est utilisé à toutes les sauces, parfois en oubliant ses fondamentaux ou de façon trop dogmatique.

Lorsque j’étais opérationnel, la plupart des améliorations que nous avions faites étaient dans la catégorie des transformations structurelles, c’est-à-dire : changement de système d’informations (WMS, APS, CRM, ERP, décisionnel…), refonte du réseau logistique, construction d’usine, regroupement d’équipes en services partagés, etc… Ces modifications permettent de faire ce que nous appelons “des bonds technologiques” ou des “améliorations par rupture”. Elles sont nécessaires et donnent des résultats sur le moyen ou long terme. La contrepartie est qu’elles demandent une gestion du changement d’autant plus profonde et difficile que la majorité des personnes dont le poste change se voient imposer des choix “venus d’en haut” souvent mal accompagnés par manque de temps ou de compréhension de la profondeur du traumatisme vécu.

Malgré tout, une fois toutes ces ruptures effectuées, une fois tous ces bonds faits et, espérons le, acceptés par toutes les strates de l’entreprise, il faut redonner du sens à nos actions afin de continuer les améliorations nécessaires aux clients et à l’entreprise. A ce stade, comme souvent, on attend beaucoup plus de dynamique et de propositions des équipes à proximité des opérations puisqu’ils vivent les dysfonctionnements et les gâchis au quotidien. Malheureusement, après des années de transformations imposées, cette dynamique n’existe souvent plus ou peu. C’est ici qu’une approche lean entre en jeu car elle permet de redonner du sens au changement, d’outiller l’amélioration continue sur des bases chiffrées et factuelles et surtout de redonner un certain pouvoir au terrain. Alors comment s’y prendre pour déployer une telle approche ?

Tout d’abord, ce que le monde connait du lean : Il faut une douzaine de jours de formation pour devenir green belt puis une vingtaine de jours et quelques projets terrain pour atteindre le sacro-saint statut de black belt. La suite n’est qu’expérience et bon sens… Ces formations supportent les projets d’amélioration par percée (kaizen) qui donnent des résultats plutôt rapides pour la plupart.

Pourtant cette technique ne suffit pas à mettre en place l’excellence opérationnelle au travers de l’amélioration continue. Combien d’entreprises ont formé des black belts mais n’arrivent pas à faire en sorte de mettre en place une dynamique du changement et de l’excellence ? Ces “leaders” ne peuvent traiter que peu de sujets à la fois. Il faut créer une « armée » de « transformeurs innovants » supportés par des référents ou leaders lean.

Un axe prioritaire est de mettre en place ce fameux management lean ou Lean Management . En effet, rien ne sert d’avoir formé des experts si à la fin de l’histoire il ne reste rien dans le management des opérations au quotidien. Le lean, c’est l’affaire de tous, tous les jours. Il faut donc former succinctement tout le monde à l’esprit lean et aux quelques outils de base. L’intouchable comex en premier… puis, descendre progressivement et en cadence dans toutes les couches jusqu’aux managers opérationnels afin de bien diffuser les règles de bases et les réflexes de l’amélioration continue qui seront bien sûr adaptés aux valeurs de l’entreprise (en espérant que le client en fasse partie bien sûr).

Ensuite, il faut alimenter la dynamique, la créativité et l’innovation en combattant les habitudes, les acquis, les certitudes, les luttes de pouvoir, la peur du changement, etc.. car tous ces réflexes de survie ou ces ambitions mal gérées sont des freins à l’amélioration. Cela nous l’atteignons au travers de l’équipe en mettant en place :

–  Une culture de la mesure afin savoir d’où on part et ce qu’on gagne,

–  Une posture managériale qui encourage la remontée des problèmes et leur résolution en groupe afin de développer des occasions d’apprentissage et des points de rencontre améliorant les pratiques en continu.

Moins de place au « blabla » politique, moins de reporting démultiplié, plus de place au changement en continue, au management visuel et à la preuve par l’action afin de transformer l’entreprise vers le client et l’efficience.

La dernière couche ne s’obtient qu’avec le temps. On infuse doucement et de manière répétée la culture d’entreprise. Alors le client ne peut que revenir au centre des débats soutenu par l’efficience et le travail en équipe efficace. Pour un peu, on arriverait à faire de l’innovation une habitude…

Le lean management, c’est principalement du bon sens outillé. Mais arrêtons d’en parler, faisons le ! En route pour l’Excellence !

 

Lancer un programme d’excellence opérationnelle

Excellence operationnellePour créer l’élan, les résultats doivent être rapidement mesurables et les plans d’action suffisamment clairs pour créer l’enthousiasme.

Votre programme d’excellence opérationnelle doit intégrer :

  • Une feuille de route permettant une modification culturelle progressive,
  • Une dynamique intégrant la démarche de sélection des projet, la gestion des actions d’optimisation et les phases d’amélioration de cette dynamique.
  • Une organisation interne supportant la dynamique de progrés
  • Des techniques d’optimisation utilisables par le plus grand nombre.

Choisissez les bons projets
Un bon projet sert la stratégie et les priorités de l’entreprise sur la base de résultats tangibles et mesurables. Au démarrage, choisissez des projets à fort levier dont vous êtes sûr du succès (périmètre réduit, nombre de parties prenantes limité,…).

Entourez-vous des bons acteurs
Le champion ou sponsor du projet doit avoir le contrôle des moyens et de la chaîne de valeur. Le chef de projet doit être un manager opérationnel influent. Enfin, les acteurs de toute la chaîne de valeur doivent être impliqués pour trouver des solutions innovantes, opérationnelles et favoriser la conduite du changement.

Suivez scrupuleusement les principes de la méthode
La force du plan d’efficacité opérationnelle proposé dans ce guide repose en grande partie sur la structure de la méthode. Si vous négligez une étape, vous risquez au mieux de ne pas atteindre les objectifs fixés, au pire de décrédibiliser l’ensemble de la démarche.

Investissez sur l’apprentissage et la formation
Le succès du plan d’efficacité passe par le développement de l’intelligence collective. Les parties prenantes d’un processus connaissent bien leur champ d’intervention, mais manquent souvent d’une vision globale de la chaîne de valeur et connaissent rarement les démarches et outils présentés dans ce guide. C’est en les formant que vous réussirez vos projets à court terme et que vous insufflerez la culture de l’amélioration continue à long terme.

Communiquez ! Communiquez ! Communiquez !
Avant que cette démarche passe dans les gênes de la société, vous serez soumis à toutes sortes de freins, déstabilisations, remises en cause consciente ou non. En soi, ces manifestations sont un bon signe puisqu’elles matérialisent le changement en cours. Mais elles doivent être limitées grâce à une communication de tous les instants auprès de la direction pour s’assurer de son engagement et de ses attentes ; auprès des membres de l’équipe projet pour tenir le cap des objectifs fixés dans la charte projet et valoriser leur travail ; auprès de l’ensemble de l’entreprise pour valoriser la démarche et préparer le déploiement des solutions.

Excellence opérationnelle : Le sens de la performance

performanceCadres et entreprises ne peuvent plus être de simple “winners” axés sur l’obsession du résultat

Excellence opérationnelle, la création de valeur passe par le respect de valeurs comme, par exemple, la responsabilité sociale. Elargir son champ d’action, c’est la condition pour redonner du sens, de l’efficacité et de la modernité à la performance.

 

Flux de valeur et excellence opérationnelle

excellence opérationnelleVoir le flux de valeur

L’excellence opérationnelle et toute la valeur créée dans une entreprise est le résultat final d’une longue séquence d’étapes, c’est le flux de valeur. Ces étapes doivent être conduites correctement dans le bon ordre et au bon moment. Fournir la valeur adéquate au client au bon moment et au juste coût pour l’entreprise est la clé de la survie et de la prospérité.

Le flux de valeur, à travers l’entreprise, vers le client est horizontal.
Le management par les processus est un formidable outil d’alignement entre les tâches ou gestes réalisés dans l’entreprise et la valeur attendue par le client.

Toutes les entreprises sont organisées verticalement par services (industrialisation, achats, production, ventes, etc.). Elles le resteront toujours, car c’est la meilleure façon de créer et de conserver du savoir et la façon la plus pratique de diriger les carrières.

Du flux au management

Quelqu’un doit observer, diriger, et améliorer le processus horizontal complet de la création de valeur pour le client, du concept au lancement, de la commande à la livraison en passant par la production, et après la livraison tout au long du cycle de vie du produit.

Dans la plupart des entreprises, personne n’est vraiment responsable du flux horizontal de valeur par famille de produits, quoi qu’en pensent les cadres dirigeants. Le produit est souvent un orphelin organisationnel.

Dans la plupart des entreprises, les managers à chaque niveau sont évalués sur la réalisation des objectifs de leur service. Tels sont les indicateurs – habituellement financiers – définis par les cadres dirigeants lorsqu’ils essaient d’utiliser au maximum les ressources et de “contrôler” l’entreprise.

Les améliorations des flux de valeur sont dirigées par des équipes d’experts fonctionnels (ou par des consultants) qui habituellement ne voient pas la totalité du flux de valeur, les besoins les plus pressants du client ni les besoins commerciaux les plus pressants de l’entreprise. Ils utilisent les outils qu’ils maîtrisent le mieux pour résoudre les problèmes qui semblent les plus faciles.

Faites en sorte que chaque flux de valeur soit sous la supervision d’un responsable de la totalité du flux, qui améliore constamment chaque aspect du processus à la lumière des besoins des clients et de l’entreprise.

Au lieu de développer des indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires du flux de valeur comment ils amélioreront les processus créateurs de valeur qu’ils supervisent. Enseignez à tous les managers la manière de se poser les bonnes questions sur leurs flux de valeur (plutôt que de donner des réponses et des ordres depuis les niveaux supérieurs).

Les Points clés

  • L’allégeance s’exerce autant envers les processus qu’envers les fonctions.
  • Les salariés intériorisent les objectifs des processus.
  • Ils en comprennent le fonctionnement.
  • Tout le monde sait ce que veut le client et cherche à le lui apporter.
  • Au lieu d’entrer dans des conflits de plus en plus graves, les salariés se gèrent mutuellement.
  • Les processus sont évalués objectivement et fréquemment.