Pour une approche sociologique du changement

On ne change pas les entreprises par décret (François Dupuy, Seuil, 2020) offre une excellente lecture pour les dirigeants et managers qui souhaitent transformer leur organisation :

  • Il est écrit par un humaniste doué d’une belle plume qui chatouille sans jargonner,
  • Il apporte des pistes pour traquer les maux que l’auteur disséquait dans les deux opus précédents de sa saga “Lost in management“, certes avec brio et vista, mais en nous laissant un peu sur notre faim,
  • Il est truffé d’histoires qui illustrent le propos théorique et permettent ainsi de se familiariser avec l’approche sociologique qu’il prône.

J’aurais juste un reproche à faire : pourquoi vouloir opposer approche sociologique, méthodes déterministes du consultant en organisation et conduite du changement et accompagnement par le coaching ? C’est disjoindre des options alors que leur conjonction est souvent possible, voire souhaitable. Tout est une question d’équilibre. C’est aussi cela la puissance de la complexité… que nous invite à embrasser l’auteur.

Le problème c’est que nous sommes tous intelligents

Comme l’écrit F. Dupuy, “…dans les organisations nous n’avons pas de problèmes avec la bêtise humaine, mais nous en avons beaucoup avec l’intelligence humaine” (p60). Chacun d’entre nous élabore des stratégies pour atteindre des objectifs qu’il se fixe lui-même. Ce ne sont pas ceux que fixe, souvent de manière pléthorique et parfois contradictoire, l’entreprise (production, sécurité,…). C’est ce que nous cherchons à atteindre personnellement (ex : l’autonomie) compte tenu des ressources dont nous disposons et les contraintes que nous impose notre environnement.

On ne peut comprendre le fonctionnement d’une organisation si on ne comprend et accepte pas ce principe de “l’intelligence des acteurs”.

La vraie vie n’est pas écrite dans les organigrammes et les processus

De fait, le vrai fonctionnement de l’entreprise, ce sont toutes ces stratégies, individuelles ou collectives, mises en œuvre sur le terrain et non les processus formalisés. Il en va de même du pouvoir : il n’est pas donné par l’organigramme hiérarchique mais par la capacité d’influer sur la marche des affaires (ex : proximité du client, maîtrise de ressources rares,,…).
Un des exemples que F. Dupuy évoque concernant des techniciens d’intervention ayant adopté le “fini / parti” (je quitte mon travail quand il est terminé) me rappelle une anecdote au début de ma carrière. Des agents de maintenance avaient adopté ce principe et ne faisaient pas toujours “leurs heures”, avec également des périodes de pic d’activité qui généraient des heures supplémentaires, bien payées. J’envisageais naturellement de travailler sur l’optimisation de la programmation des tournées. Il y avait notamment des opportunités de lissage de charge qui paraissaient jouables pour diminuer les heures sup’. Je partageai mon idée avec un contremaître avec qui j’avais déjà bien travaillé. Sa réponse n’a pas traîné : “Monsieur le consultant en couche culotte, je vais t’apprendre la vraie vie”. Ce fut mon premier cours de systémique in vivo : le fini-parti avait été adopté par les techniciens à la suite d’une négociation d’augmentation de salaire qui ne leur avait pas été favorable. Les contremaîtres s’en était aperçu au bout de quelques semaines mais n’avaient rien dit. Cette solution était de loin préférable à une hausse de l’absentéisme, voire à un mouvement social. La stratégie du parti-fini bénéficiait donc autant aux techniciens (temps libre + heures supplémentaires payées) qu’à leur encadrement (paix sociale). Mon idée de lissage de charge, c’était bien beau sur le papier mais c’était, pour reprendre les termes du contremaître, “une pétaudière”.

Malheureusement, lorsque les organisations décident de changer, elles envisagent presque toujours ce changement en termes d’organigramme et de processus et non en fonction de la vraie vie sur le terrain. Résultat : la plupart se soldent par un échec plus ou moins retentissant. C’est précisément ce manque que vient combler la sociologie des organisations et du changement. “Changer une organisation, ce n’est pas jouer au « Meccano des structures », ce qui est relativement aisé, mais changer ce que font les gens, ce qui s’avère nettement plus complexe.” (p. 59)

Connaître finement pour comprendre clairement

Il s’agit d’abord de connaître de manière approfondie le système dans lequel s’inscrit le problème. Cela passe par l’identification des acteurs concernés, individuels ou collectifs. Attention de ne pas être réducteur, le système peut déborder le cadre de la zone étudiée et de l’entreprise. Ensuite vient le temps d’un entretien individuel avec ces acteurs. Cet entretien nécessite préparation rigoureuse, écoute sans jugement, déduction hâtive, projection,… Un point important : la démarche prônée n’est pas quantitative / statistique mais bien qualitative. Elle consiste recueillir de l’information par le questionnement, sans préjugé / hypothèses, dans une démarche d’investigation, de découverte (de nouvelles portes s’ouvrent au cours des entretiens) et non sous une forme prédictive / analytique.

Ces entretiens permettent d’alimenter deux réflexions complémentaires :

  • La nature des relations entre les acteurs, représentées dans un “sociogramme”,
  • Les stratégies déployées par les différents acteurs, consolidées dans une “grille d’analyse stratégique” qui détaille les objectifs, ressources et contraintes qui amènent à ces stratégies.

Ces outils sont de prime abord extrêmement simples, ce qui en fait leur puissance… et leur danger. Et il faut lire les exemples de F. Dupuy pour mesurer toute la finesse du questionnement et de l’analyse dont ils ne sont que la traduction synthétique.

Des comportements récurrents

Au cours de ses interventions, F. Dupuy a identifié un certain nombre de comportements récurrents :

  • La recherche d’autonomie. Il donne une définition simple et accessible de l’autonomie : “possibilité laissée à des acteurs de faire un certain nombre de choses comme ils l’entendent.”  (p. 104). En ce sens, la recherche d’autonomie est un frein à la coopération qui n’est de fait pas naturelle. Un des objectifs de l’analyse sociologique est de comprendre pourquoi les acteurs ne coopèrent pas.
    Sur ce sujet de l’autonomie, le cycle de la dépendance de Katherine Symor (dépendance, contre-dépendance, indépendance, interdépendance) me semblerait apporter un niveau de finesse complémentaire dans l’analyse.
  • La défense des territoires qui découle du précédent comportement. À partir du moment où j’ai trouvé mon autonomie sur ma zone d’intervention, je vais avoir tendance à considérer toute intrusion sur ce territoire comme un risque de perte d’autonomie.
  • Les hiérarchies inversées, quand le pouvoir réel est inversement proportionnel à la position hiérarchique. F. Dupuy explique ce phénomène par la stratégie d’externalisation des coûts (au sens sociologique) que les dirigeants adoptent souvent sous la pression d’injonctions externes (pouvoirs publics, activistes, analystes, actionnaires,…) et internes (volonté de contrôle). Cette stratégie consiste à “édicter de la règle” que devront appliquer non les dirigeants eux-mêmes, mais leurs équipes. Et plus le tas de règles grossit, plus la probabilité de contradiction et de sclérose est forte. In fine, c’est le management de proximité, voire les opérationnels, qui vont devoir faire le filtre et de fait ont le pouvoir sur le fonctionnement réel de l’organisation.
  • Les investissements alternatifs de certains acteurs dont le comportement ne peut s’expliquer que par des facteurs exogènes (projet de vie, situation sociale,…).
  • Le “tiers-acteur”, un acteur qu’on n’avait pas été identifié dans le périmètre de départ et qui émerge au cours des entretiens avec les acteurs ciblés (seule une approche qualitative permet de le détecter).
  • L’endogénéité, pathologie de certaines organisations qui ont tendance à donner la priorité à leurs contraintes internes sans prendre en compte les exigences de leur environnement (clients, fournisseurs,…). Pour reprendre l’exemple de l’auteur, une compagnie aérienne considère l’heure d’arrivée au moment de l’atterrissage alors que le client, lui, la fixe au moment où il sort de l’avion (si vous prenez une correspondance un peu serrée, la différence a son importance !)

 

“Le rôle du management n’est […] pas d’atteindre la félicité d’un accord général, d’un objectif commun à tous. Il est bien davantage de comprendre les objectifs et les stratégies de chacun, puis de travailler sur les possibilités d’infléchir ces objectifs et ces stratégies, non pas pour qu’ils convergent mais pour qu’ils s’ajustent.” (p.130)

 

Passer à l’action

Une fois la situation existante et les stratégies d’acteurs clarifiées et analysées, reste à trouver et mettre en œuvre les leviers de changement. Il faut que ces leviers soient actionnables (jouables pour les acteurs concernés). Il est d’autre part illusoire de vouloir en activer trop en même temps : changer une habitude, ça prend du temps et les effets de bord d’un changement sur un autre ne sont pas toujours maîtrisables.

Le meilleur moyen de respecter ces deux principes, c’est d’impliquer tous les acteurs du système (et non les seuls dirigeants) en utilisant doublement leur fameuse intelligence :

  • Expliquer en quoi c’est leur intelligence qui leur a permis de faire fonctionner l’organisation dans le faisceau de contraintes qui était le leur. Ce qui permet de “déculpabiliser les comportements observés”,
  • Partager l’ensemble des travaux (méthode, information recueillies, analyses). Ce qui permet non seulement d’en valider la pertinence mais également d’impliquer les acteurs dans le changement. Chaque acteur peut proposer des évolutions pour régler le problème posé. En pratiquant ainsi, on s’assure de l’applicabilité des solutions mais également on anticipe les effets potentiels d’un levier sur tout le système (en réfléchissant avec le groupe en mode “what if”). Sachant très bien que, in fine, “L’action échappe à nos intentions” (E. Morin, Introduction à la pensée complexe, p.107, 2005, Points Seuil).

Quant à l’évaluation des bénéfices des actions décidées, elle ne peut se cantonner aux objectifs de départ (la résolution du problème). Elle doit intégrer, sans les mesurer, les énergies libérées par des acteurs plus conscients de leur rôle, de leur pouvoir d’expression et d’action,…

Pour réussir : faire confiance

Cette dynamique de changement repose d’abord sur la confiance, gage de coopération. Jusque-là rien de bien exceptionnel. Mais la réflexion sociologique de F.Dupuy sur la confiance est, je trouve, très stimulante. Selon lui, confiance n’est pas transparence, c’est précisément son contraire. Exiger la transparence de quelqu’un, c’est de fait ne pas lui faire confiance. De même, si mon manager ou mon collègue montre un comportement imprévisible, je vais avoir du mal à lui accorder ma confiance. A contrario, si l’autre est plus prévisible, ma confiance lui sera plus facilement acquise. Pour rendre les choses prévisibles, il faut définir des “règles du jeu” et, encore une fois, autant que ce soit les acteurs concernés qui les proposent pour qu’elles soient réalistes et appliquées.

Mais nous devons garder en tête que rendre les choses plus prévisibles a une conséquence importante sur le pouvoir des acteurs. En effet, dans une organisation, nous tenons le vrai pouvoir (vs hiérarchique) “des incertitudes que l’on contrôle sur d’autres acteurs ou sur l’organisation elle-même” (p.191). La conséquence, c’est que la confiance se construit “au prix d’une réduction de pouvoir de chacun” (p.189).

… et accepter la complexité

“[…] rien ne prouve que la simplicité soit une caractéristique favorable pour l’organisation” (p.202). C’est vrai! Mais surtout, une organisation simple, ça n’existe pas, au sens où il y aurait relativement peu d’interactions entre les acteurs. L’enjeu est plutôt de chercher la “complexité vertueuse” :

  • Accepter le flou et éviter la surabondance de règles visant à contrôler ce qui est de moins en moins contrôlable (certaines entreprises très performantes ont par exemple renoncé aux définitions de fonction, voire d’organigramme),
  • Améliorer la connaissance sociologique de l’organisation, ce qui passe par la formation des acteurs pour apprendre à analyser et agir (et non ingurgiter des solutions toutes faites pas adaptées à leur contexte),
  • Favoriser la coopération qui permet de mettre au jour et traiter les divergences, voire les conflits, avec des règles du jeu partagées pour que ça ne tourne pas au pugilat,
  • Être frugal en matière de fonctions support, principales génératrices de processus et reportings,
  • Enfin, simplifier la structure, réduire les couches managériales, peuvent fournir un levier complémentaire… sous réserve de ne pas créer une nouvelle hiérarchie invisible.

Et pour y arriver, il faut y aller par étapes sans vouloir tout révolutionner, en privilégiant le volontariat.

 

À lire sans modération : en souhaitant que la flamme sociologique vous éclaire en cette période sombre à bien des égards.

 

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