Donner du sens au travail : oui, mais comment ?

donner du sensJe conseille l’article de Roy F Baumeister, The meanings of life, aux managers qui partagent ma conviction que la performance passe par l’engagement de leur équipe et que cet engagement trouve un de ses fondements dans le sens qu’on donne au travail.

Roy F Baumeister et son équipe ont mené une expérience sur 400 personnes pour éclairer les différences entre avoir une vie “heureuse” et avoir une vie “qui a du sens”. Remplacez “vie” par “travail” et tout ce qui est écrit reste selon moi pertinent. Cette étude a permise de faire émerger 4 inducteurs de sens.

Pour les habitués, vous ne serez pas surpris de retrouver la raison d’être et les valeurs. Il ajoute la notion d’efficacité, quand nos actions nous permettent de réaliser nos objectifs en accord avec nos valeurs. C’est un point de vigilance pour nous, managers : lorsqu’on s’est entendu avec l’équipe sur notre raison d’être et nos valeurs (ce qu’on ne fait malheureusement pas toujours), il est nécessaire de s’assurer en permanence que le triptyque raison d’être / valeurs / actions reste toujours cohérent.

Si je transpose cela en adepte du management Lean, ça veut dire concrètement que :

  • j’affiche la raison d’être et les valeurs de l’équipe sur l’espace vision de mon management visuel,
  • je suis soucieux de leur mise en pratique lors de mes points d’équipe et de mes visites terrain… et je m’assure que tous les membres de l’équipe le sont avec moi (lorsque chacun se sent légitime pour rappeler raison d’être et valeurs à un de ses collègue qui s’égare, je peux considérer que l’équipe a fait un grand pas vers l’autonomie),
  • lorsque je forme un collaborateur, je fais le lien entre ce que j’enseigne et notre raison d’être, nos valeurs.

Et il arrive régulièrement qu’une valeur qu’on a choisie n’est pas appliquée. C’est une bonne occasion d’échange avec l’équipe, quitte à arriver à la conclusion que cette fameuse valeur n’est pas applicable. Je me souviens d’une équipe nouvellement constituée qui a placé la confiance comme valeur clé. Or difficile de se faire confiance quand on ne se connaît pas, quand on n’a jamais travaillé ensemble,… Après quelques situations conflictuelles, l’équipe est arrivée à la conclusion que la confiance serait certainement un brin d’ADN à terme, mais qu’il était trop tôt pour en faire une valeur qui guide effectivement les actions et comportements de tous.

Enfin, l’étude de Roy F Baumeister montre qu’ il existe un quatrième pilier du sens : l’estime de soi. En fait, c’est une résultante des 3 premiers. Quand j’ai la certitude que mes actions, guidées par mes valeurs, confirme et alimente ma raison d’être, alors je ne peux que développer une image plus positive de moi-même. Tous le astres sont alignés !

J’élargirais ce principe : quand chaque membre de l’équipe partage cette conviction, c’est l’estime de soi et l’estime des autres qui s’en trouvent renforcées. Et quand nous arrivons à développer l’estime mutuelle au sein de l’équipe, la performance tombe comme un fruit mûr… ou presque !

Bonne lecture !

Accélérer la transformation grâce au Lean Innovation

innovationENJEUX

Un industriel souhaite repenser ses processus, en intégrant les dernières innovations digitales pour :

  • Améliorer l’expérience client
  • Réduire les coûts
  • Gagner en efficience
  • Développer l’agilité de l’organisation

DEMARCHE

Nous avons utilisé notre démarche de Lean Innovation, qui combine préceptes Lean Startup et techniques d’innovation (Design Thinking, ASIT…). Elle s’appuie sur des formats collaboratifs impliquant tous les acteurs terrain (répartis sur tout le territoire français).
Cette démarche est cadencée en 3 étapes :

  • Choix des zones prioritaires d’innovation (processus en écart avec les objectifs opérationnels)
  • Par zone prioritaire, conception de produits, services et processus centrés sur les usages et l’expérience client (identification des leviers d’innovation avec les équipes terrain, par une projection dans des scénarios « métaphore ») et identification du produit minimum viable
  • Lancement des produits / services, observation en situation réelle, recueil des feedbacks clients, et itération en boucle courte pour ajuster et enrichir

Tout au long de la démarche nous avons réalisé un transfert de compétences vers les managers et les opérationnels, pour leur donner les moyens de pérenniser la démarche d’innovation.

RESULTATS

  • 100 M€ de gains identifiés
  • 50 leviers d’innovation formalisés et validés en 6 mois
  • 6 projets lancés en mode Lean Startup

 

4 standards managériaux pour 1200 responsables d’équipe

Lean six sigmaENJEUX

  • Transmettre les basiques managériaux à 1200 managers de terrain d’une société de service
  • Gagner en efficience dans la programmation des activités
  • Avoir une animation plus collaborative et stimulante
  • Anticiper les aléas et les traiter
  • Responsabiliser les intervenants sur la qualité de leur job

DEMARCHE

  • Animation d’ateliers sur le terrain pour définir les clefs pratiques de la gestion de la performance (planification de l’activité en flux tiré),
  • Transmettre le savoir faire pour animer un briefing d’équipe motivant
  • Partager les succès et savoir identifier sans stigmatiser les problèmes rencontrés
  • Animer un QRQC avec son équipe
  • Organiser la formation au poste dans son équipe, identifier les sujets les plus rentable, utiliser la vidéo comme outil d’amélioration.

Accompagner les managers de proximité d’un site industriel

Lean six sigmaENJEUX

  • Gagner 20 % d’efficience
  • Accélérer le délai de fabrication de 8 à 4 jours
  • Réduire le nombre de défauts
  • Transformer les “managers super technicien” en “manager animateur”
  • Retrouver des marges de manœuvre pour réaliser de la formation au poste

DEMARCHE

  • Animation d’ateliers sur le terrain pour définir les clefs pratiques de la gestion de la performance (planification de l’activité en flux tiré),
  • Transmettre le savoir faire pour animer un briefing d’équipe motivant
  • Partager les succès et savoir identifier sans stigmatiser les problèmes rencontrés
  • Animer un QRQC avec son équipe
  • Organiser la formation au poste dans son équipe, identifier les sujets les plus rentable, utiliser la vidéo comme outil d’amélioration.

Apprendre la résolution de problèmes créative avec apollo 13

résolution de problème créative

ENJEUX

  • Sortie des sentiers battus de la résolution de problèmes outillée
  • Maîtriser les outils de résolution de problèmes et de la créativité.
  • Savoir animer une équipe en situation difficile pour trouver la bonne solution
  • Libérer l’initiative et la créativité

DEMARCHE

  • Animation des formation alterné avec des expérimentation
  • Accompagnement des managers sur terrain